文档介绍：管控模式变迁案例研究
标杆研究报告
目录
AA集团
BB集团
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标杆研究报告
2000年以前,AA对城市公司采用的是战略型管控模式
AA总部
当时AA集团组织结构特点
集团公司充分放权给项目公司,只
总人财资企对前期设计、资金管理、总体成本
经事务金业
理行管结策和项目利润有严格要求;项目公司
办政理算划
公管部中部有充分的自主权
室理心
部集团公司组织结构设置相对简单,
很少设立专业部门,如工程部、设
计规划部、采购部等
项项项
目目目在这种组织架构下,AA自身的专
公公公
司司司业技术能力很难积累,规模难以迅
一二三
速扩大
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配合AA的第一次专业化,AA成立了专业型集团总部,区域中心对一线公司
仍然采用操作型管理
总部
AA集团组织结构特点:
横向实现了专业化分工,
董集人物财资企规工市审集团纵向实现了明确的
事团力业务金业划程场计
权责划分,从而积累了
会办资管管管策设管营法
办公源理理理划计理销务专业知识,培养了专业
公室部部部中部部部部部
人才,逐步形成了AA的
室心
管理竞争力
管理线运营线产品线内控线
通过对项目公司有力的
专业管控和关键管理环
城城城
市市市节的支持,以及明确的
公公公专业分工和职责分工,
司司司
一二三实现了1+1>2的效果
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总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式,一线公司对项目采用弱矩阵
管理模式
总部集人财资企规工审营物
团力务金划划程计销业
办资管管部设管法管管
定位:专业公源理理计理务理理
型管理者室部部中部部部部部
心
地方公司客总人成财项设工项营物
户办力本务目计程目销业
关资部部发部管经部管
定位:利润中心, 系源展理理理
项目主要环节的决中部部部部公
策者和执行者心司
对地方公司业务口,总部都建立了对口部门进行管理
提高了总部对一线业务的影响力和控制力
在迅速扩张的同时保持各专业口的“AA水准”
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2004年AA制定了第三个十年的中长期战略规划,明确了三大战略
AA的愿景:在国际化视角下,通过有质量的增长持续领跑中国房地产业
AA第三个十年战略目标:有质量增长。具体包括以下标准
保持30%高速增长
提高增长质量,用以下三个标准衡量:占用资源回报率(投资回报率、人力效率)、客户抱
怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率
AA三大业务战略
客户细分:以项目为核心的运营方式,转向以客户价值为中心的运营方式,从客户内在价值
出发,按客户不同生命周期,建立梯度产品体系,通过为客户创造价值,实现客户的终身锁
定
聚焦城市圈:AA在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈,在这些地
区实现集约型扩张,成为这些区域的市场领导者
产品创新:在细分客户价值的基础上,形成住宅产品体系,建立AA住宅标准,通过工厂化生
产,提高住宅的品质和性价比;以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发,为住宅产
业贡献更多的自主知识产权
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围绕着新战略,2005年起,AA对集团的定位作了重新调整,开始了向战略型总部
转型,总部对区域中心从战略操作型转变为战略型,区域中心对一线公司仍然采
用操作型管理
万科集团
职能部门职责重点行动结果
董资
集人财市规工物审
事金
团力务企场划程业计
会管•战略与投资•有重点的投资组合及风险控制
办资管划营设管管法
办理
公源理部销计理理务
公中总部•品类与创新•完善的品类体系
室部部部部部部部
室心•能力与文化•创新产品、标准化、工厂化
•指导与控制•一致的文化与价值观
•区域内资源配置与共享•基于统一模式的扩张
万科集团
区域中心•本地客户细分与产品体系•高水准的专业管理水平
•专业决策与专业能力培养•高效率组织运营
产品线运营线管理线内控线
•本地市场机会寻找•缩短运行周期
董资一线公司•产品体系市场验证与应用•提高投资回报
创产项财集人物审
事金
新采品目务企团力业计
会管•销售与客户服务•客户满意度
研购品管管划办资管法
办理
究部类理理部公源理务
公中
部部部部室部部部
室心
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在从操作管控向战略管控的转型过程中,AA总部基于价值链的管控原则和框架
项目建筑采购