文档介绍：模块三
培训与
职涯规划
---育才篇
模块一职责分清,以达共赢
—人力资源定位
模块二
如何看人
不走眼
--选才篇
模块四
绩效管理与
“问题员工”
管理---
用才篇
模块五其实激励并不难—留才篇
第一天内容回顾
STAR行为面试方法
任务/目标 Task/Target
行动 Action
结果 Result
情景 Situation
“育人篇”—合格的教练育出英才
设定培训目标
设定愿景
制定培训计划
挑选培训时机
挑选培训地点
倾听
心理解压
愿景激励
讲解培训要领及原则
示范
循序渐进
巩固,复习
放手让学员锻炼
鼓励冒险
寓教于乐
接受失败
即时反馈
即时奖励
不断重复要领
跟踪辅导
功成名就,即时隐退
挑选合适的
培训对象
增强危机意识
没有培训是万万不能的!但培训绝不是万能的!
员工缺乏技能时
设计/实施培训
设计/实施在岗帮助
给实践机会/自学
修改招聘,提升或调动的程序
修改工作职责
建立技术专家系统
员工缺乏意愿时
明确工作标准
改进行为表现反馈
提供更适当的工具及政策
改进表现和激励之间的链接
培训经验介绍
新员工培训
经理人培训
职业生涯规划包括两方面的内容:
个人职业生涯规划
确保个人在组织中的进步,其表现和潜力符合组织的需要
人才梯队计划
确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划
人才梯队计划10部曲
组成一个项目小组,组员有:HR负责人员,总经理,总监及外聘的心理测评顾问。
各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察,确定出各部门的人才梯队的候选人。
进行360度反馈
组织心理测评,包括情景模拟,文件筐测评,无领导讨论,及性格测试,主要目的是看这些候选人的工作方式,价值取向,兴趣(是否愿意做管理工作),管理方式预测等
外聘顾问或HR面谈:解释测评及反馈结果,指出长短处
选定候选人,列名单。
项目小组对这些名单讨论审核调配。
针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程,推荐书籍,指派教练等,帮助他们弥补不足。
至少半年左右的时间再面谈及测评一次。
替换(如无机会替换可考虑挂副职锻炼)
人才替换表
REALISTIC
现实型
INVESTIGATE
研究型
CONVENTIONAL
传统型
ARTISTIC
艺术型
ENTERPRING
进取型
SOCIAL
社交型
Holland 霍兰德职业性向测验--不是所有人都可以当经理的!!!
如何使员工与公司共同成长?
导入期
企业人
旗帜
成长期
专业人
加油站
贡献期
事业人
舞台
只有员工与
企业共同成长,企业
才能成为本行业的领导
者,才能实现公司的
愿景!
让我们与企业一起成长