文档介绍：
余向前
外企是如何招聘人才的
——一个外企经理的体会
人才理念不同
人才的短期效用
人才的长期效用
候选者来源不同:主动应聘于被动应聘
参与面试的人不同
对待人才的态度不同:时间观念
跨国公司人力资源管理的重要性
首先,对于很多人力资源管理活动,国际人力资源管理须要考虑比国内人力资源管理更多的因素。
第二,国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。
住宿条件
双重征税
美国的跨国企业派到海外的经理人员,连同他们的家庭,平均每年要花费公司25万美元,成本巨大。在1965年到1985年的20年间,在美国的跨国企业中因为无法胜任海外工作而被召回的员工比率在25%—40%。欧洲和日本的跨国公司的外派失败相对要少一些,有1/6的日本跨国公司和3%的欧洲跨国企业外派员工的召回率在10%以上。
各国外派员工失败的原因:
美国跨国企业外派员工失败的原因依次是配偶不适应,外派管理者本人不适应,其他家庭问题,管理者的情感不成熟和无法胜任较大的海外业务责任。
欧洲跨国企业的外派员工失败的主要原因就是外派管理人员的配偶不适应海外的生活。
日本跨国公司外派员工失败的原因依次是无法胜任较大的海外业务责任,工作调动的困难,管理者的个人和感情问题,工作能力的缺乏和配偶的不适应。
跨国公司人力资源管理的基本模式
民族中心主义原则
跨国公司将在本***公司中的政策与操作方法直接移植到海外的子公司,这些子公司由母公司派出的本国员工管理,同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。
多中心原则
母公司与子公司基本上是相互独立的,各个子公司实行适当的特定环境的人力资源管理政策,人力资源管理人员也由当地员工担任。
地区中心原则
子公司按照地区进行分类,如欧洲地区,大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能的协调,子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。
全球中心原则
公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络,该网络被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。
企业的特征
民族中心方式
多中心方式
地区中心方式
全球中心方式
标准设定,评估与控制
由公司总部负责
由职工是当地的管理当局负责
在地区内部的各个国家之间协调
全球和当地的标准和控制并行
沟通与协调
从公司总部到各地的子公司
在各个子公司之间和子公司与总部之间都很少
在子公司与总部之间很少,在地区的各个子公司之间一般较多
在子公司之间和子公司与总部之间结成完全联系的网络
人员
本国员工担任管理人员
东道国员工担任管理人员
本地区各国员工担任管理人员
最好的员工被安排到最合适的地方
典型人力资源管理模式的碰撞
如果90年代末,我们耳熟能详的企业是微软、Intel、IBM这样的美国公司的话,那么80年代末,我们提得最多的却是SONY、东芝这样的日本公司。毫无疑问的是,曾经在80年代对西方造成巨大冲击和威胁的日本高科技企业在90年代衰弱了吗?
请分析日本经济的衰退与美国经济的重新崛起的原因?
美国人力资源开发的背景
美国近代历史上对人力资源的重视。
诺贝尔经济学奖的美国经济学家舒尔茨作过这样的研究:美国自1929年到1957年,通过的教育提高人员素质和培养人才所起的作用,对经济增长的贡献率为33%。
美国人才引进的得益。
在1946-1983年间美国获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔的127位科学家中,有40%是以移民方式从其它国家引进的。
1953年到1969年间,从发展中国家流向美国的科学家和工程师有近10万人,仅此一项美国就可以节约教育经费40亿美元以上。
一个人成才的成本乘以人才的数量=?
现代国际经济竞争的升级。
美国人力资源管理模式特征
强调发达的劳动力市场在调节人力资源配置过程中的作用。
任意招聘、任意解聘制度
短期买卖关系
有着详细职业分工的制度化管理。
企业内部实行垂直领导,等级关系明确
晋升的“快车道”
强烈物质刺激为基础的工资福利制度。
注重物质刺激,优秀员工和落后员工之间的工资福利差别相当大
工资的“刚性”
对抗性的劳资关系。
工人罢工时常发生
日本人力资源管理模式
日本是一个自然资源不足、人口众多的岛国。
一方面,与美国不同,东方文化特别是儒家文化对日本的影响根深蒂固;另一方面;日本民族又善于学****吸收世界各民族的优秀文化和长处。
日本人力资源模式诞生的背景:
80年代中期,日本公司稳定的就业制度及小组质量管理方式在美国站稳脚跟。以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司占据了美国这个“汽车王国”国内市场20%以上,最高时接近30%。美国三大汽车公司全面亏损,被迫大规模关闭生产设备,解雇工人。
日本企业人力资源管理“三大支柱”的终身就业制、年功序列制和以企业为单位