文档介绍：案例1-1       
深圳华为公司的知识管理
华为公司成立于1988年,经过8年多的创业,华为现有在职工3000余人,其中博士、硕士、高级管理人员高级工程师人数占总人数的40%以上,%,1997年过50亿。对于这样一个高科技企业,如何吸引和留住最优秀的人才,如何开发和管理其知识资源,,拥有大量聪明人才的公司很容易退化成为一个由傲慢、极端独立的个人和小团队组成的混乱集体,他们不分享知识,不吸取经验教训,妄自尊大,不研究同业竞争,不倾听消费者意见。目前,华为公司初步形成培育团结合作、敬业奉献的企业文化,华为公司的《基本法》第十五条规定:“我们以为劳动、知识、企业家和创造了公司的全部价值。”华为公司公开承认知识是创造公司全部价值的源泉之一,因此可见华为对这40%拥有高知识的员工给予了充分的重视,《基本法》第十七条第二款:“我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识和企业家的管理和风险积累贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中间力量和保持对,公司的有效控制,使公司可持续成长。资本知识化和适应技术与社会变化的有活力的产权制度是我们不断探索的目标."目前华为员工实行全员持股,30%的一般员工和新员工适当参股。由此可见,华为公司无论是从公司的价值创造,还是价值的评价和分配等各方面都深刻折射出对知识进行开发和管理,对知识予以资本化的内在含义,即知识是创造价值的源泉之一,知识是一种重要的资源,知识资源进行有效的开发与管理,并予以资本化使其成为公司可持续发展的内在动力。
福临汽车配件股份有限公司
福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲,是它的董事长兼总经理乔国栋于多年前创办的,专门生产活塞、活塞环、汽门之类的产品,并为华南的汽车提供修理服务。
乔国栋53岁,本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作。20世纪80年代初,他毅然辞职南下,在一家中外合资汽车制造公司搞销售工作。干了近10年后,他觉得自己干销售得心应手,又已建立了一个不小的用户联络网,并攒了一笔钱,觉得与其给洋老板打工,不如自己干。于是他与从北方一起南下的老同事傅立朝,辞去现职,办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。老傅懂技术,有手艺,乔自己管公关,干销售,生意红火,很快发展了起来。三年多以后,又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起这家汽车配件股份有限公司,乔、傅、关各占股本的40%、30%、30%。乔国栋任董事长兼总经理,但干销售是他的拿手戏,所以他坚持自己兼营销副总,关迪琼任财务副总,傅立朝是生产副总。生产副总手下有位生产厂长,叫刘志仁,是老傅自己找来的。事实上,创业之初,厂区布局、车间设备、工艺、质量标准,直至四位车间主任人选,全由老傅包揽,连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并不全力关注公司发展的全局和战略,至少1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大,市场也有利,这么干下来,效益相当不错。
从一开始,公司的做法就是大胆放权,各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能,对自己手下人从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是他们自己说了算,公司领导基本上不过问。
7年发展,公司规模扩大到340多人,业务也复杂起来