文档介绍：第三章人力资源管理环境
案例1. 跨国公司的异化
跨国公司在中国不是越来越本地化,而是越来越“跨国公司化”。虽然他们代表着先进的工业文明和管理思想,但在中国,这些都不是灵丹妙药,甚至是毒草。
跨国公司基本在华都有其分支机构,其中一些公司已经将中国列为全球战略核心,中国区战略关系到他们全球战略的前途与命运。但他们在全球战略布局中,有一道坎是始终无法跨越而又必须面对的,那就是在华企业的文化战略定位问题,因为这种文化战略存在着两种文化冲突。
作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。登陆中国的跨国公司一般都是有着悠久的历史,卓越的成绩,成熟的管理模式和运作流程,然而就是所谓的“成熟”,使它们忘记了文化的差异,以为它们的战略能够放之四海而皆准,结果不幸进入“误区”。
就以“奥美”为例,作为世界十大传播公司之一,初到中国,不少国内知名企业慕名而至,希望通过奥美创造营销奇迹,可是最后许多合作如奥妮洗发水、江中治药的广告推销策略都以失败告终。奥美把他们一贯的工作流程葫芦画瓢一样搬到了中国,遭遇今天的尴尬也是可以想象的。
文化差异是许多跨国公司入土中国后失败的主要原因之一。美国作者芬伦斯·米勒曾强调:“每一家公司现在都必须分析其文化,这不仅是为了加强本身的竞争地位,而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”,还说:“凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量,并能采取相应措施的人,才能在竞争中取胜。”以广州标致为例,合资双方由于后期在汽车的造型设计方面存在着很大的差异,目标不一,未能达到国家规定的年产15万辆的标准,最终解体。如果双方对彼此的文化不够了解,合作后期就会产生越来越多的冲突和矛盾,以致没有办法协调而导致合作失败,这样的教训是惨痛的。
在冲突中,跨国公司的文化强势是不言而喻的,西方资本主义的强势造就了跨国公司文化的强势必然性,因此在华跨等意义的文化对接,而是跨国公司文化的强势导入,但不幸的是,这种强势文化面对的是一个有五千年文化沉淀的国家,所以在屡次文化灌输失败情况下,一些跨国公司不得已采取了文化的妥协,或者说是文化的本土化,也有一些公司始终以强者的姿态出现,采取不换脑袋就换人的做法。因此我们可以看到有外资高层殴打中国员工的现象,也有外资方强制遣散中国员工的劳工纠纷事件,同时还有中国员工违反商业道德窃取公司商业机密的现象。
在美国有着“白电第一品牌”的惠而浦公司在中国市场的合资历程,就因此而历经坎坷。经历了雪花、水仙、蚬华的合资经营的失败,惠而浦在中国市场可谓是铩羽而归,除了继续全资拥有蚬华微波炉制品公司以及撑着深圳蓝波空调之外,在中国市场全无斩获。
惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容地培植自己的市场优势,达到借势切入投资国市场的目的。这是当时的大多数跨国制造商们惯用的招数。
同时,惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权,因此合资公司成立后不久,从生产、管理到销售便全部是由美方掌管,并不愿意中国合作者插手公司的“内部事务”。因此,惠而浦在合资后,就急于建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统,这里面也包括了合资公司管理层的“组阁”。
譬如在与水仙的