文档介绍：第四章人力资源规划
案例1:清华同方:实施“以人为本”高科技人才战略
众所周知,在以知识经济为背景的高科技企业里,“智力资本”,也就是以人才为核心的人力资源,是具有决定意义的力量,也是企业间竞争的焦点。因此,建立一个充满凝聚力的团队,开创一个健康向上的发展舞台,是同方六年来投入最大精力所做的工作。
(一)开展共同价值观教育
首先,是确立明确的战略目标,以此作为价值观的基础。清华同方在2000年明确提出企业今后的发展目标:创建世界一流高科技企业,进入世界500强。这个标准包含了拥有世界一流的自主核心技术、世界一流的企业管理体系、世界一流的坚实产业资本等等要素。
根据这个目标,我们制定了有步骤的战略规划、经营策略和相应的管理制度乃至企业文化,在员工中广泛开展“如何创建世界一流”的专题讨论,鼓励员工发表见解,献计献策。目前,“创建世界一流”成为所有同方人共同追求的事业。
第二,是通过企业文化建设,促进共同价值观的形成。接受企业文化的培训,是每一位新员工进入同方后的第一件事。在同方文化中,非常强调“承担”,也就是承担责任。从整体来讲,作为一个正在向“世界一流”迈进的高科技企业,清华同方肩负着重要的社会责任;从个体来讲,同方的每一位员工,为着一个共同的目标,都肩负着各自的职责,并要坚持走下去。因此,要实现企业的价值、个人的价值,首先必须要承担起责任。
在共同的价值观下,同方各团队的凝聚力和工作效率六年来始终保持着非常好的状态。在同方工作四年以上的有将近650人,他们中有94人是分公司部门经理以上的干部,31人担任了分公司总经理。由此可见,与企业共同成长,已经成为这批稳定的骨干们的共同价值追求。
(二)建立目标培养体系
清华同方以岗位责任为基础,建立起一套“目标培养体系”,充分激发员工的学习热情和创新行为。
第一,是持续的知识更新。清华同方充分利用清华大学丰富的教育资源,着重于对员工进行针对职位需求的能力培训,同时创造条件,鼓励员工完成各种在职继续教育。这不仅极大地吸引具有上进心的人才到公司,而且也为公司培养了高级人才,更重要的是对公司人才队伍的成长、提高和稳定打下了坚实的基础。
清华同方还与清华大学等高等院校合作,每年推荐一定名额的员工,进行不同方向硕士研究生的培养。凡被推荐的员工由公司承担部分或全部费用,同时享受在职攻读的优惠条件。
第二,是一线实践培养。把一些从事管理工作的员工定期充实到第一线参与具体的生产、工程、市场管理,同时对新员工实行岗位导师培养制,以及在一线员工中有计划地推行轮岗制,这些措施构成了同方的一线实践培养模式。
第三,是充分发挥舞台效应。为了使员工得到更多、更好的锻炼机会,同方提倡在合理的范围内采用高岗低聘的人才培养方式。这样,每个工作职位就好比一个舞台,员工既可以根据明确的职位职责和考核标准来检查自己和团队在“舞台”上的表现,又可以通过观察其他“舞台”上老员工的表现和因此取得的成绩,激励自己不断充实知识,不断提高能力。
此外,同方于近期在企业内部试行“同方职称”。“同方职称”与社会职称最显著的不同,就是对能力、潜力的评价,大于对资历、学历的限制。在这种机制下,一批讲效益、讲实干的年轻骨干员工脱颖而出,走上了公司高级职称岗位。
在六年的实践探索中,同方的管理层深刻体会到,只有建立在“以人为本”理念上的管理制度