文档介绍：LD集团有限责任公司母子公司管控报告AAA管理咨询公司导读一、母子公司管控的价值二、LD集团母子公司管控模式与职能定位三、母子公司管控的组织保障四、静态管控体系五、动态管控体系建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理集团母子公司管控的最终目标,是实现集团整体价值持续最大化优化资本配置结构集团整体价值持续最大化规模经济效应强大的品牌形象节约交易费用共享管理体系业务组合效应可持续发展财务协同效应母子公司管控的核心,是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上,强化一系列基于战略和运营的控制手段战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场研究信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金、预算人事管理任免、考核资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集团总部子分公司母子公司管控模式分为三种类型金融控股型操作管理型业务特点管理风格特征业务多元化,无相关性业务高度相关、有协同效应高度分权总部高度集权集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金母公司设定总体战略方向,对子分公司的经营进行详细评估战略管理型母公司承担战略管理、投资管理及业务管理,职能集中在集团总部,下属子分公司决策权很小实例国家开发投资集团摩根等产业投资公司联想控股万科(2006年以后)花旗银行万科(2005年前)伊利每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段金融控股型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理战略控制财务控制运营协调技术销售人力资源单一产业领域内的运作,但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育公司整体协调成长财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理新业务开发相关型或单一产业领域内的发展无地域限制主要以财务指标进行管理和考核总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权同时,每种管控模式也有各自的特点和要求价值管理结构和流程集中的功能和资源母子公司关系人员和技能共享的基本假设金融控股型战略管理型操作管理型严格的财务控制,松散的结构,几乎没有协同效应共享战略、知识和管理高度管理控制型,目标设定和评估机制、预算、战略、人员的委派等财务、监控、业务研究、价值评估人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略协同战略、关键资源、运营、技术、财务、人力资源开发、营销采用正规的财务报告,设定最低业绩指标,表现不佳的子分公司将被放弃管理协同效应,强化战略实施,进行干预强制使用统一的服务/资源,总部管理层深入指导各子分公司的日常生产运营公司收购的技能,尽全力达成交易的企业家精神引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力较高的综合战略技能,注重解决主要问题并建立流程制度“每个人都是在为自己工作”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“无论我们在哪儿工作,我们属于同一家公司”“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们相信总部会提供最好的资源支持”根据业务单元的不同战略地位和业务特征,LD集团应当定位于生产经营者和战略控制者,其管控模式以操作管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式LD集团操作管理型战略管理型资源勘探公司从事采选业务的各子分公司采、选业务是公司现金流的主要来源,是企业持续增长的基础,是公司的核心业务业务性质比较单一,管理水平有较大提升空间地域距离不大,有利于协同管理是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主要组织形式是公司的成长业务需要跨区域管理业务独立性较强多项目管理,形成多点布局生产经营者战略控制者母公司承担战略管理、投资管理及业务管理,职能集中在集团总部母公司设定总体战略方向,对子分公司的经营进行详细评估