文档介绍：集团公司管控实操模型之强化集团功能定位
俗话说,性格决定命运,同样在集团化进程中,功能决定管控!
集团公司管控的一个中心问题就是集团功能定位,亦即集团内总部和诸分部到底是什么?应该做什么?怎样才能做好?如何各司其责同时又能相互配合?……
集团功能定位粗看起来似乎极为简单,非是总部决策分部执行而已嘛,好像弄一张轻飘飘的职责描述就万事大吉了,然而事实胜于印象。ConferenceBoard公司对集团功能定位的调查结果显示,44%的公司总部居然不知道自己的角色和职责是什么。可见即便是在欧美发达国家的集团企业其总部的存在价值也是一个普遍模糊、半明半暗的问题,反观中国企业的集团化进程仅仅是近十几年来的事情,草创不久发育未良可以想见集团功能定位一定更加的等而下之,如果不是说几近于无的话。
然而集团功能定位恰恰是集团公司管控的一个关键问题,集团功能定位直接决定了管控模式,有什么样的集团功能定位就会选择什么样的管控模式,反过来实施了这样的管控模式一定意味着那样的集团功能定位。
纵观实践,中国企业的集团公司管控不良很大意义上源自于集团功能定位的“缺位”。
1、集团功能定位的“双头蛇”
集团功能定位攸关成败,如果集团功能定位不合理,势必会破坏集团整体价值,使得集团化成为累赘,成为不堪承受之负。
集团功能定位从集团总部的角度来看象“双头蛇”,它包涵有两个层面:一个层面是指挥,就像昂首吐信的蛇头;另外一个层面是服务,就像贴地滑行的蛇头。
指挥层面是指集团总部充当下属公司的“司令部”,发挥领导指导功能,下达给下属公司以经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整体发展战略,明了各项大政方针;围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势,为新业务创造新能力;控制核心能力所需的各项战略资源;敦促下属单位执行总部决策,必要时亲自推动关键项目;对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。
服务层面是指集团总部充当下属公司的“客服部”,发挥协同整合功能,给予所属单位最适合有裨益的中央服务。集团总部需要利用协同效应整合下属单位的价值链;搭建统一的人力资源平台;充分挖掘信息资源、知识资源的内在潜力;分享行之有效可供借鉴的管理方法、经验和案例;通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势等。
然而集团功能定位恰恰是集团公司管控的一个关键问题,集团功能定位直接决定了管控模式,有什么样的集团功能定位就会选择什么样的管控模式,反过来实施了这样的管控模式一定意味着那样的集团功能定位。
纵观实践,中国企业的集团公司管控不良很大意义上源自于集团功能定位的“缺位”。
1、集团功能定位的“双头蛇”
集团功能定位攸关成败,如果集团功能定位不合理,势必会破坏集团整体价值,使得集团化成为累赘,成为不堪承受之负。
集团功能定位从集团总部的角度来看象“双头蛇”,它包涵有两个层面:一个层面是指挥,就像昂首吐信的蛇头;另外一个层面是服务,就像贴地滑行的蛇头。
指挥层面是指集团总部充当下属公司的“司令部”,发挥领导指导功能,下达给下属公司以经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整体发展战略,明了各项大政方针;围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势,为新业务创造新能力;控制核心能力所需的各项战略资源;敦促下属单位执行总部决策,必要时亲自推动关键项目;对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。
服务层面是指集团总部充当下属公司的“客服部”,发挥协同整合功能,给予所属单位最适合有裨益的中央服务。集团总部需要利用协同效应整合下属单位的价值链;搭建统一的人力资源平台;充分挖掘信息资源、知识资源的内在潜力;分享行之有效可供借鉴的管理方法、经验和案例;通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势等。
2、集团功能定位的“五壮士”
根据上述两个层面的要求,集团总部的功能设计主要有五项:领导功能、资源配置功能、绩效监护功能、关键活动功能和运营服务功能。
五壮士当关,确保集团公司管控的大门不会随便芝麻开门。
领导功能主要包括:制定集团发展战略,管理集团业务组合,描绘集团成长蓝图;创建集团共同的运作政策、标准和流程;发展集团品牌战略;建设集团文化;确定重要的投资并购活动;培育集团核心竞争力等。
资源配置功能主要包括:制定和实施下属企业间的资源共享机制;整合资金管理、市场营销渠道和供应链;核心人才和能力的培养;推进知识管理等。
绩效监护功能主要包括:审核批准下属企业的战略目标;管理考核下属企业的绩效;监督下属公司的财务状况;监控集团的运营风险等。
关键活动功能主要包括:投资者关系管理,客户关系管理;供应链管理;公共关系管理;企业形象;危机管理等。
运营服务功能主要包括:提供各种共享服