文档介绍：企业战略管理
第十章价值链战略:基本活动战略
第一节运营战略
第二节营销战略
第三节服务战略
第一节运营战略
1、运营战略的概念与特点
概念:利用生产运作资源所制定的各项生产决策和计划
特点
贡献性
一致性
操作性
二、运营战略的内容
1、进行内外部环境分析
客户需求
技术
资源条件
法律因素
社会因素
竞争状况
2、明确运营宗旨
3、识别运营的特殊能力
20世纪日本制造企业的战略演变(表10-1)
4、确定运营目标
典型的运营目标(表10-2)
5、制定生产策略
重要的生产策略(表10-3)
表10—1 日本制造企业的战略演变
时间
战略
利用特殊能力,形成优势
50年代
低劳动成本战略
可利用廉价的劳动力
60年代
规模战略
利用资本密集方法获得较高的劳动生产率和较
低的单位成本
70年代
工厂中心战略
利用较小的工厂,使用精益生产方式,提高产
品的质量
80年代
柔性工厂战略
减少了新产品和工艺设计的结合时间。利用通
用设备,以适应产量设计一级品种的变化,持
续强调质量
90年代
增加特色产品战略
将增加新产品特色与继续对产品和工艺进行改
进相结合
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指标
现在目标
未来5年的目标
世界级竞争对手现在的目标
成本
制作成本(以销售百分表示)
存货周转率
55%
48%
50%
质量
客户满意程度(对产品满意的百分比)
次品和返工的百分比
担保成本(以销售百分比表示)
75%
15%
1%
85%
5%
%
75%
10%
1%
交货
库存满足订单的百分比
装满库存的准备时间
90%
3周
95%
1周
95%
3周
灵活性
引进新产品所需的月数
生产能力增减20%所需的月数
10个月
3个月
6个月
3个月
8个月
3个月
表10—2 典型的运营目标
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表10—3 重要的生产策略
策略领域
策略范围
策略选择
质量
方法
培训
供应商
阻止或检查
技术或管理培训
按质量或成本来选择
工艺过程
工艺过程范围
自动
工艺流程
自制或采购
手工或机器制造
柔性或刚性自动
项目,成批,生产线或连续
能力
设备规模
位置
投资
一个大的或多个小的设备
离市场近,离原料近
持续或临时
库存
数量
分布
控制系统
存货是高水平或低水平
集中或分散的仓库
详细控制还是粗略控制
劳动力
工作分工
监管
工资系统
职员
高或低分工
高度分散或集中
报酬高或低
人员多或少
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三、运营战略的选择
1、运营战略的类型
基于成本的战略
通过发挥生产系统的规模经济优势,以及实行设计和生产的标准化,使产品的成本大大低于竞争对手的同类产品,获取价格竞争优势并造成市场进入壁垒
基于质量的战略
企业把质量作为竞争优势的来源,依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位,赢得高市场的占有率和稳定的利润
基于时间的战略
企业把时间转化成一种关键的竞争优势来源,通过缩短产品开发周期和制造周期来提高对市场需求的反应速度,使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力
2、运营战略与企业战略的关系(表10-4)
企业战略
战略A 产品模仿
战略B 产品创新
市场情况
价格敏感
产品特色敏感
成熟的市场
新兴市场
高容量
低容量
标准化
客户定制产品
生产宗旨
强调成熟产品的低成本
强调引进新产品的灵活性
特有能力运作
通过先进工艺技术和纵向一体化实现低成本
通过产品团队和灵活性的自动化来快速引进可靠的新产品
生产策略
先进工艺
优良产品
刚性自动化
柔性自动化
对变化反映慢
对变化的反应迅速
规模经济
范围经济
劳动力参与
使用产品团队
营销战略
大众销售
选择性销售
重复销售
新市场开发
销售机会最大化
产品设计
全国设有销售人员
代理销售
财务战略
低风险
低边际利润
高风险
较高的边际利润