文档介绍：公司行政管理方案
一、企业定位及应突出的特点
就目前市场发展和经营规模来说,公司目前还只是一个发展型企业。
2、企业目前应突出的特点
①企业战略核心是业务,一切行为均应体现出明显的业务导向,紧紧围绕市场,抓住市场开发、设计等业务功能来配置企业资源;
②企业组织结构应简单,宜采用扁平式管理架构,企业的结构、制度、流程等要处于动态、快速的变动之中,突出其灵活性和快速的市场应变能力等优势;
③注重企业和员工“双赢”理念建设,倡导员工与领导之间的面对面沟通,企业文化重在塑造“家”的色彩;
④小企业做大的过程,实质上就是人才汇聚的过程,因此,“以人为本”,关注员工发展,并依靠员工积累企业技术、管理经验等财富。
1、原则
①基于并坚持业务导向和战略目标导向,围绕企业的安身立命之本——业务展开;
②重视企业文化理念的建设,以理念吸引优秀人才,凝聚核心团队,支持企业长远发展;
③保持足够的灵活性,策略、结构、制度等能够根据业务发展情况进行调整,以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。
2、基本操作
部门主管负责制(分权管理)
一般公司现行的指令式管理,使得部门缺乏计划力、灵活性,员工失去创造力,同时也使得董事长工作量沉重,所以我建议公司要有这样的意识并开始部署并尝试推行部门“分权管理”制。所谓分权,就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性,而把生产、经营管理决策权分给下属组织,最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。
具体如下:
1、以各个部门为主体,在处理自己部门工作业务上拥有更大的权力,其它部门都不能对该部门员工的具体工作指手划脚,公司从大体上制定一个工作方向、任务,具体操作就交由部门团队自由发挥了。这样一来,在工作目标的实现上,部门团队会有很大的灵活性来采用具体的方法。同时我也考虑到各部门的经理、主任他们有相当的部门业务水平及管理经验。(抓大放小,放手去做)
2、公司部门经理、主任根据部门实际工作业务情况,有权对部门内部“现有人员”进行组合、对工作的分配作统一调配(前提是要保持部门团队的稳定性)。
3、部门主管根据部门实际工作情况,不定期召开部门自己的内部沟通短会,每月不低于两次,让公司各种政策措施、方案变动等信息,及时准确传达到公司基层。(开始由行政部监督,以后让他们形成习惯)
优缺点分析:
优点是这种宜于现代企业制度适用的“分权理论”,摒弃了旧的落后的指令性管理法,采用科学的目标管理法,有效提升企业管理的水平和层次。员工自己的方式总是会将工作完成的更好更快,并且员工的方式中往往会包涵有更多创新的东西(调动其多想办法,解决问题的积极性)。
缺点是要求公司必须先行出台各部门统一标准的业务流程;不排除会有滥用职权或以权谋私可能性,所以必须由行政、财务等部门监管其权力的使用。
具体操作:财务部由于工作流程比较统一规范,可先行由它打开局面,接着是行政部,如此类推。每个部门标准业务流程,先由他们部门总结提交方案、行政部、董事长三方共同制定,逐一强化,成功一个铺开一个。工作开头肯定是烦琐的,但我们追求的是公司今后的规范标准,我认为是值得的,“一劳永逸”!(以点带面,逐步推广)
二、公司部门主管定期月度工作例会制度(分集权管理)
会议由行政部经理或董事长主持召开,并由专人记录,整理后,抄送董事长、各部门主管备份。
1、各部门汇报上一月度工作任务完成进度,未能如期完成的需说明原因,并在会上提出最终完成时间,需要其它部门或人员协助解决的会上提出。(层层抓落实)
2、行政部经理或董事长依据公司年度经营发展目标大纲,分解下一月度各部门的具体工作任务及安排。
3、各部门同时也根据各自部门的实际业务开展情况计划好自己的工作安排。(具体依据公司部门岗位职责细则)
4、建立同行业市场竞争对手信息动态体系,由拓展部、质检部、行政部共同牵头,对在工作、生活中看到、听到的竞争对手的各种真实信息及时反映,并最终由拓展部将其整理归纳、系统化,必要时供公司领导决策层参考。在会议上各部门也可以及时反映自己掌握的信息。
5、同时会议也将公司经营过程中,各部门存在的问题、不良现象逐一提出并要求整改。各部门也可以对公司经营反映情况、提出好建议。
6、危机管理
通常把危机管理称之为危机沟通管理,原因在于,加强信息的披露与公众的沟通,争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。除了规定月度会议外,各部门还应该根据信息万变市场、突发的危机的需要,不定期地召开短会,商讨应变对策。
月度工作例会制度是各部门之间沟通的重要桥梁,目的是为了发现问题,解决问题。(上情下达,下情上报)
三、部门考核制度(