文档介绍：第8章国际人力资源管理
主要内容:
人力资源管理相关知识
战略与人力资源管理的关系
文化对人力资源管理的影响
日美企业人力资源管理的特点
一、人力资源管理
人力资源管理:招聘、选拔、培训、业绩评价、报酬、劳工关系
国际人力资源管理:复杂性(雇员来自不同国家;政策必须与所在国文化相适应)
雇员类型:东道国,母国,第三国
人力资源政策的适应性调整:以适应东道国的传统、文化和社会制度。(识别人,吸引人,培训,评价,留人)
招聘:美录---智力测验);日耳曼(学历);日本韩国(名牌大学);墨西哥,委内瑞拉(亲戚朋友;)
业绩评价:美国-个体绩效和成就。日本-群体工作业绩,更多评估对组织的认同,直到45岁。
国际企业人员的来源
母公司派驻
东道国招聘
第三国选择
选派海外经理人员的条件
合格的海外经理人员,不论他来自哪个国家和民族,都必须能被公司的企业文化所完全同化,并做到在任何地方经营都能获胜。
对异国文化的差异有清醒的认识,而且还必须有足够的调节能力,适应这种差异。
精通当地语言,熟悉当地的生活习惯、社交礼仪,深入了解当地的道德准则和价值观念,没有民族倾向,不以本民族的行为标准去判断和衡量其他民族的行为。
二、多国战略和国际人力资源管理
民族中心导向的国际人力资源管理
地区中心和多中心导向的国际人力资源管理
全球中心导向的人力资源管理
民族中心导向的国际人力资源管理
遵循母国母公司的人力资源管理习惯。招聘中,重要的管理和技术人员来自母国,当地雇员仅占据低层次和辅助性职位。评价和晋升也用母国标准,东道国雇员面临发展上的障碍。大多数国际任职是短期的,常常是为了签订营销或销售合同,限制和阻碍了外派人员的文化调整
优点:母国雇员的可控性和忠诚,重要决策集中化,母国雇员很少需要培训,保持外国形象,取悦当地消费者。
缺点:限制东道国雇员的职业发展,东道国雇员可能无法与母公司保持一致,限制了外派人员的职业生涯发展。外派人员的文化适应期。成本高。
地区中心和多中心的国际人力资源管理导向
强调适应各国文化与制度差异,多中心公司按国家调整国际人力资源管理模式,而地区中心按地区调整。
多中心人力资源管理导向的公司在人力资源管理方面分别对待每一个国家的组织,母公司一般让各国子公司遵循当地的人力资源管理习惯,地区中心的组织则采用地区范围的人力资源管理政策。公司主要从东道国或地区招聘和选拔经理,地区中心的公司也可能从母公司物色已经掌握了该地区的国家文化和语言的重要人选,来自东道国的经理的选拔则遵循当地或地区惯例。另外,为增强与总部的沟通,东道国经理通常也需要具备利用母公司国家语言的说、写能力。
与采用民族中心国际人力资源管理的公司不同,采用多中心国际人力资源管理的公司对大多数东道国国籍经理的考核和晋升,倾向于采用当地的程序和标准。来自总部的权利下放允许国家和地区经理们估价他们自己的人力资源需求,并建立当地的考核和晋升标准。
优点:主要使用东道国公民或地区内的第三国公民可以减少从总部外派经理的培训成本;相同语言,文化背景,减少语言培训投资,文化适应性强;现成的业务关系网络;当地人员费用低。
缺点:文化、语言和忠诚方面的差别带来与总部协调与控制的问题;东道国经理或地区经理的职业生涯发展机会有限,忠诚度也低,跳槽可能带走客户;母国经理有限的国际经验。
一般来说,在两种情况下跨国公司会大量聘请第三国人担任跨国公司在某个国家分公司的管理职务:1、公司在一个国家的业务处于稳定增长期;2、在某个国家处于政治与竞争的压力和威胁之中:80年代美国与伊朗的关系紧张时期,美国在伊朗的分公司常选择英国人或加拿大人去伊朗工作。那些产品同质性高,市场营销活动又必须适应当地市场需要和文化差异性的跨国公司也最愿意使用这种人力资源配置方式(宝洁,可口可乐)。日本跨国公司很少使用第三国人为其管理海外分公司的业务。