文档介绍：美国工厂在中国是如何实施精益生产的

美国制造业承受削减成本的压力,其特别关键的是,公司面对来自如中国等低劳动力成本国家的竞争。
为了抗争,许多制造厂家开始转包产品。一些公司在中国建立自己的制造工厂,以控制公司的运作和保护公
司的技术诀窍。
在中国的工厂中精益制造并不普遍,低的劳动力成本的降低使劳动力成本不能明显地影响产品的总成本。
虽然,精益制造带来的好处不能简单地与执行低劳动力成本带来的好处相提并论,但是精益制造可以在以下
几方面为公司带来利益,例如降低总的运行时间、订货的导入时间、库存成本、废品成本与资本装备的投资,
以及改进质量。为此,中美合资公司的工程师小组在香港以外的制造工厂实施几种精益活动,提升生产率和
降低总成本。
实施的变革
首先,我们与公司的财务主管(CFO,the chief financial officer)一起分析成本,包括物料成本、
劳动成本、间接管理费用和库存价值各方面。这一分析是以 80/20 规则为基础的,即 20%的项目/因素可以贡
献 80%的成本。我们还辨识原材料、WIP 与最终货物的库存。
第二,我们对几个车间进行了可视化的布局、库存、直接劳动的效率与机器状况的改造。我们的中心是
降低库存成本。这个项目可增加运作的现金流,它意味必须更加精益和更高效的运作。目标之一是利用 6σ
法(20%的因素)降低库存成本。我们的策略是:
·为降低这种货物的库存,改变从构造存储到构造订单的非主要顾客与非标准模式的指令系统。
·为减少过程存储与缩短导入时间,从批量生产改造成单元制造的生产。
·开发本地供应商或地理位置临近的供应商,以降低原材料的库存和改进准时订货状况。
我们建立了突破部门间壁垒的交叉功能小组(Cross-functional teams)。从销售、制造、仓库、采购
与财务部门选取小组的成员。CFO 与制造小组的领导负责与公司顶层管理沟通。
我们坚持每天召开生产、销售与库存会议,建立了说明每周销售、销售订单、生产产出、适时订货、错
过销售日期的原因、原材料库存与最终货物数量的 9 种图。每次会后我们确立一个目标,建立一个 3W(What,
Who,When)活动计划。
销售战略
销售部门试图尽可能慢地运动库存。柏拉图分析对期望贡献 80%利润的 20%顾客做出判断。这 20%顾客中
我们希望辨识出他们对我们要求的产品存储量。对于大量生产模式(build-to-stock models)采用 Kanban
系统。对于其它的订货生产模式,要求制作部承诺 28-45 天交货期的运行周期。
制造战略
确立制造职能的远景
先搞清:顾客对零缺陷的期望是甚么(what)?他们对它要求到何时(when)?他们订单的量是多少?
实施小组的领导是谁(who)?生成多技艺的单元型制造布局、一件流、控制了的库存和柔性的生产能力。质
量是所有生产人员的职责,信息充分地沟通是以每个人维护的可视化系统为基础的。
实施精益生产与一件流系统的培训
有两类培训水平,第一类是中层经理的培训,第二层是生产一线的监督者、作业工人和检验人员。
建立业绩的测量
对于业绩的测度,我们的中心是时间、质量与金钱。因此,创造了搜集每天生产情