文档介绍：JIT采购管理
JIT采购的产生
JIT生产的产生
JIT采购,又叫准时化采购,它是由著名的准时化生产的管理思想演变而来的。
准时生产方式(JIT,Just In Time)是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想是以“彻底杜绝浪费”、“,生产所需要的产品”。这也就是Just In Time (JIT)的基本含义。这种生产方式的核心,是追求一种无库存生产系统,或是库存量达到最小的生产系统:为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法,并逐浙形成一套独具特色的生产经营系统。
丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎最早在汽车生产中提倡“非常准时”的管理方法。具体实现这种想法,是经过长期反复多次试验的。
最后建立起这种体系的人,就是大野耐一。他毕业于名古屋工业大学,原来在丰田纺织公司工作。1943年到丰田公司以来,“非常准时”的想法曾下了苦心。1947年以后,他分阶段进行探索试验,逐步形成起来一套完整的体系,就是人们常说的“丰田生产方式”。按大野耐一的说法,“简单贯穿这种生产体系的中心思想,是‘彻底杜绝浪费’的思想”。
案例:
除少数高新产品、。因此,企业要想获取更大的利润,必须增加销售量或降低成本。能扩大销售当然是好事,但能否增加销售量却并不完全取决于企业本身。相反,降低成本却在很大程度上是企业可以做好的。
就降低成本而言,首先我们知道成本通常主要由材料、消耗品、工资、设备、管理费组成;当今信息业十分发达,从市场上购买的材料、消耗品价格对各企业来说不会有太大的差异。就购买同样型号的设备而言也是如此。这佯一来,企业想要通过降低成本获取利润,就必须在材料、在制品、成品数量、人工费用、设备购买(买大而全,还是买小的专)、管理成本上下足功夫,必须将不能增加价值、因而是浪费的现象加以排除。
在现场,作业者们个个汗流浃背,忙忙碌际。看起来像正在努力地工作。但仔细分析一下,有多少动作是能增加价值的(有用的),又有多少是不能增加价值、应该排除的,比如,?原材料在仓库摆放1个月,这段时间产生了价值吗?毫无疑问,没有,因为这段时间没有任何产品生产出来。后工序一天只需100个在制品,前工序却提供150个,多余的数量除了浪费场所外,能产生价值吗?显然不能。
丰田汽车的管理思想正是这种“零”浪费思想,消除不能产生价值的浪费。
丰田汽车的零组件管理方式叫做及时化(Jut In Time),又叫做“看板方式”。把制造一辆车所需的两万多个零部件浓缩为最小极限的构想。即把当前所需装配的必要量视为一个单位,从而在盛装这个单位的箱子上面贴以明信片大小的传票,传票上记载何时生产、生产多少、运往何处等作业指示。。零组件工厂则根据看板上的指示,生产和装入给定的品种、给定的数量,在给定的时间送到给定的地点。丰田汽车工厂采用这种作业方式,使库存下降到通常的1/5。
实施看板方式最重要的关键是要使生产有秩序不零乱。从协作工厂运来的零组件材料由丰田的各个制造工厂加工,最后用来装配汽车。因此要求装配生产线作业平稳化,新产品要川流不息地领走,否则协作工厂的生产计划无法进行。看板方式的经营,不使生产过多,而是按计划生产所需要的东西,各现场自我约束,要什么东西自动地向关系工序索取。
这是一种逆管理。丰田汽车的装配工作,不是一种预测生产,而是销售公司订货多少,就生产多少。以这个为前提,每一个工序按照看板的指示向先行工序依次索取零组件,然后向后续工序送达。
文化氛围:JIT首先出现于日本,有着强烈的文化氛围。JIT在丰田公司的不断发展,也与这种强烈的文化氛围有着密切的关系。日本的工作准则就是这种文化氛围的重要因素,成为日本管理技术跃居世界先进水平的原动力。一般说来,日本工作准则的主要内容有:
第一,充分调动公司员工不断进取的积极性。尽管现在已经达到了相当高的水准,但仍需加倍努力,以期实现更高的境界。
第二,注重团体意识。集思广益,知识共有,技术同享,经验互补,齐心协力实现共同的目标。
第三,实行终身雇佣制。在此环境下,员工不断改进技术,增强能力,从而给公司带来巨大的效益。
第四,强调工作优先。对日本员工来说,每天工作14个小时司空见惯,这与美国员工注重休闲形成了鲜明的对比。
第五,具有高度的认同感。日本特别强调民族的团结与和谐,标新立异不受欢迎。。
JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分,它代表着日本在重复性生产过程中的管理思想。通过JIT思想的运用,日本企业管理者将精力集中于生产过程本身,通过生产过程整体优化,改