文档介绍：河南海峡伟业电子通信有限公司战略管理咨询项目建议书
重要说明
该项目建议书基于我们对河南海峡伟业电子通信有限公司(以下简称“海峡伟业”)的需求提出的初步设想。这些初步设想是在对海峡伟业极其有限的了解基础上提出的,远不是新华信的最终结论。我们认为,要提出既有前瞻性,又切合海峡伟业实际的管理咨询方案,需要:
(1)深入广泛的内部访谈;
(2)具体情况的详细分析;
(3)客户、顾问间的充分沟通;
(4)基于事实的数据分析;
(5)过去经验的充分参照;
(6)管理工具的创造性运用;
(7)切实可行的评价建议。
但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点,在进行上述工作的过程中,我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断,并最后逐渐形成切实可行的适合海峡伟业的咨询方案。
目录
一、项目背景和目标
二、项目的内容和思路
三、项目工作步骤和工作成果
四、项目安排及运作方式
五、新华信相关咨询案例举例
六、新华信管理咨询简介
项目背景及目标
内部环境分析
外部环境分析
项目目标
海峡伟业发展概况:贸易商——代理商
年代
大事记
1998—2000年
2001年
2002年
2004年
2003年
成立河南海峡贸易有限公司,作为国外品牌的省代,建立了覆盖中原、西南、华东的网络。2000年开始代理国产品牌,进入新的增长期。
成立郑州市蜂星事达电讯器材有限公司,成为国代上海蜂星优秀合作伙伴
成立海峡伟业,作为中原七省省代主要销售TCL产品
公司运营由家族式管理成功转型为公司化管理。
快速增长期。在河南省内建立了45家“蜂星零售加盟连锁店”
收购成都海峡电讯器材有限公司
注册上海蒙宝实业有限公司,成为TCL产品的国代。正式涉入服务维修业。
手机产业激烈竞争导致的渠道整合,留给代理商的生存空间渐小。海峡伟业面临战略转型的关键一年。
稳定内部管理体制。正式成立海峡管理部。业务范围覆盖17省份。
海峡伟业的主要业务模式(手机销售的代理商)
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省代
海峡伟业
TCL部分、NOKIA、MOTO、DBTEL、BENQ、其他
地包、连锁加盟
河南省内45家加盟店
国代
TCL部分产品
售后服务
售后服务中心
海峡伟业发展战略历程
创业初期
渠道地位提升
战略转型
生存意义大于一切
销售收入为主
组织功能单一
制度的无序属性
成为TCL的国代
管理逐渐规范化
生存空间的缩小,迫使战略转型
建立与之相配套的组织结构和业务模式
管理水平的提升
新的业务模式
战略投资方向
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海峡伟业目前发展阶段
可持续发展
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海峡伟业公司的资源多集中在渠道代理、管理方面,零售终端无经验
资本运营
银行信贷能力、资金运作实力
销售渠道网络
渠道管理能力
资源
授信额度7亿,流动资金贷款额度5千万

覆盖17个省份、河南省内45个直供终端
国代省代的多年经验,已具备较强的物流、铺货管理能力
资源描述
市场覆盖
已有经验
初步访谈印象——
通过6月11日的访谈,对海峡伟业有以下初步印象:
长期作为厂商的省代,定位通路公司见长于物流和资金运作, 对于终端销售、市场推广、过程管理等缺乏经验。在渠道扁平化的今天,凸现劣势。
曾经的多元化投资,收益不尽理想,进退两难。
公司发展后,原有队伍不能同步发展,人才储备不足,人力资源问题显现。
公司发展后,原有机构设置过于简单,组织结构、业务划分问题显现。
作为企业利润中心的核心环节——销售部门,现有管理制度不能有效实施。业务流程不通畅。原有的渠道和终端两支队伍不能协作,资源浪费。
经过多年的发展,具备一定的实力,但外界巨大的变革压力使海峡伟业的效益迅速下滑,迫使其必须尽快地寻找到正确的转型方向,同时重新配置业务模式和组织结构。
内部环境分析
外部环境分析
项目目标
项目背景及目标