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第一篇策划摘要
随着我国经济的持续快速发展,无论是家电制造业还是家电零售业都有了前所未有的发展,伴随而来的是激烈的竞争,产品同质化也日趋严重,“价格战”时有发生,无论是哪种行为,那都是对资源的一种浪费,就市场而言,呈现多元化发展趋势,进一步形成以“国美”和“苏宁”为代表的两大巨头,它们可谓是动作频频, 以向对方施加压力。面对国美资金雄厚, 连锁化程度强的优势,对苏宁构成的威胁。本次策划通过对家电行业的深刻的多角度的分析找出问题,然后提出一些可行性方案,旨在使苏宁变被动为主动,开拓自己的新天地。
本策划将从分析问题提出问题解决问题 控制问题 消除问题展开叙述,力求针对性、创新性、可操作性
第二篇目录
营销环境状况…………………………………4
营销目标………………………………………7
营销战略………………………………………7
行动方案具体设计……………………………8
营销计划的实施………………………………8
营销管理和各费用预算………………………9
方案调整……………………………………10
调查报告(附调查问卷)……………………10
备注…………………………………………10
营销环境状况
家电零售行业概况
随着国家整体经济的持续、健康、快速的发展。无论是家电制造业还是销售环节零售行业,都有很大的发展。最为典型的就是“国美”和“苏宁”,当然也不能排除外资的“沃尔玛”、“家乐福”等,它们最终还是需要有自己的品牌,创新才是发展的核心途径。同时家电业的同质化日趋严重,可比性就差了,转二代之的是服务、形象,所以品牌凸现很是重要。
从宏观环境分析
家电行业主要是技术,,而且可以同他们商讨如何控制上游供应链,通过压缩供应商成本和自身成本来获得自己成本上的优势。
消费市努力处理好区域差异问题、消费****惯差异问题。
区域差异方面:东部城市化进程发展较快;中部资源最丰富,人口最多;西部随西部大开发有所发展,不宜过急。消费****惯方面主要包括年龄、性别、受教育程度等方面。
(3)从微观环境分析
从上游供应链来看要求零售商做好产品的合理搭配,根据市场定位和目标市场的选择不同而定。苏宁电器主要阵地是中高端市场,%,而国美电器主要阵地在中低端市场,高端市场也做但只占其市场份额的18%
。数据来源于中国经营报,〔2003-2004年报〕
整个家电业产品同质化严重,产品质量优势不再是主要卖点,取而代之的是服务,品牌形象。。
七次战略联盟的发展也很有必要,逐步向整个行业扩展乃至行业联动效益的产生。
网点不断增多,市场份额抢夺可谓激烈,更让人惊的是巨头彼此间的收购,“国美”和“易好佳”,“苏宁”和“大中”。
苏宁电器与行业对比分析
A 苏宁电器简介
,挂牌成立,主营业务综合家用电器销售和服务,主要通过直营连锁销售。
苏宁现状:仅次于“国美”位列全国家电零售企业老二,据苏宁电器财务报表显示公司自2001年实现“三级跳”:
%
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企业潜力很大,
B 苏宁与国美对比,国美电器无论在销售收入的规模还是净利润增长幅度上都要强于苏宁。
国美
年份
销售收入
净利润
2001
2002
6919万元
2003
苏宁
年份
销售收入
净利润
2001
2002
2003
C 销售角度对比
国美:服务外包,赚取服务批发差价,采销分离
苏宁:服务自办,分工不分家,销售中心作为苏宁核心部分
D 总述
苏宁发展潜力很好,很乐观,但相比国美来说实力单薄,无论是财力上,还是管理水平上,尤其是营销管理方面还不成熟,需要改善的是融资能力的提高,管理运作水平的提高。还有最关键一点就是服务一定要好,主要是形象问题。
营销目标
A 财务目标 2008年营业额达1300亿元
B 营销目标向2、3线城市扩张最终形成1500家门店,从业员工达25万,市场份额达到5000亿的家电市场