文档介绍：成长期民营中小企业扩张战略研究
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当新创企业顺利渡过创业阶段并生存下来后,在外部市场竞争的压力和自身成长需要的双重作用下,通过扩张壮大,增强企业竞争力和提升企业价值,是企业持续健康成长必然的发展方向。但在我国民营中小企业的成长实践中,相当部分进入成长期的企业在短暂的高速扩张后很快陷入困境,成为“流星式”的企业。导致这种情况出现的一个重要原因,就在于扩张战略的运用方面出现了偏差。因此,从我国民营中小企业的成长、尤其是扩张战略运用的实践出发,探讨成长期中小企业应当如何正确地选择和运用扩张战略,对这些企业实现持续健康的成长有重要的现实意义。

一、我国成长期企业的扩张实践

据“中国私营企业研究”课题组2002年对全国3258户私营企业的调查,被调查企业2001年底的实收资本总额中位数为250万元,%,另据全国工商联的统计数据,,,表明我国多数民营中小企业正处于成长阶段,积极的扩张战略是其持续成长的必然选择。在我国民营中小企业现实的成长过程中,这种扩张实践大体可分为三个阶段:

20世纪80年代后半期到90年代初期,是我国多数民营中小企业的创业时期,只有部分进入早期成长阶段的企业采取了扩张战略。在具体的战略选择上,主要是采用以主导产品或业务为基础的一体化扩张,较少进行多元化扩张。这样一种战略选择,是与当时民营中小企业自身的成长状况及市场环境相适应的。战略实施的结果是多数进入成长期的企业实现了持续健康的发展,并涌现了一批“明星企业”。

20世纪90年代中后期,是我国民营中小企业多元化扩张快速发展时期。1992年小平南巡讲话后,激发了全国范围的投资热,政府推出抓大放小的国企改革政策,为民营企业的发展提供了大量的机会。许多民营企业、尤其是前一阶段取得较大成功的“明星”企业,急于抓住市场机会快速发展,纷纷跳出原有主业,一哄而上盲目进入并不熟悉新行业,进行跨行业的混合多元化扩张,但结果是成功者甚少,许多企业因此陷入困境,甚至倒闭。这方面的典型,如由IT产品起家的深圳巨人集团,1994年同时进入当时火热的保健品和房地产行业,尤其是倾全力投入2亿元投入兴建巨人大厦,前期的积累被消耗殆尽,到1997年轰然倒下;又如,由保健品行业起家的广东太阳神集团,在1994年企业销售额达到13亿元时开始混合多元化经营,连续上了23个新项目,前后开办了20多个企业,广泛进入房地产、饮食业、化妆品、广告、电脑销售、汽车贸易、加油站、文化体育等行业,。

20世纪90年代末至今,是多元化扩张反思时期。面对企业盲目扩张、尤其是盲目进行混合多元化扩张的失败,同时受到西方国家多元化经营企业出现的归核化趋势影响,许多民营中小企业对前一阶段的扩张战略进行了反思。在前一阶段因盲目扩张遭受挫折的巨人集团、太阳神集团、百龙集团等企业,对自身的失误都有深刻的反省和检讨,但对于如何正确选择和运用扩张战略,则都未能进行深入研究。

运用企业战略管理理论,总结我国民营中小企业过去的、尤其第二阶段的扩张实践,这些企业在选择和运用扩张战略时存在的问题主要是:企业扩张战略的目标定位存在偏差,片面追求高速成长和规模