文档介绍：2017/11/13
企业重组与流程再造
李新春教授
中山大学管理学院
2017/11/13
小个案1:通用电器—比别人快一步的大象
· 5年前,韦尔奇声称:“我的办公室里没有计算机,我也不需要计算机。”1999年以前,通用电器在电子商务上无所作为。
· 现在,韦尔奇已经把通用电器变成互联网的行家里手。2000年,70亿多美元的业务是在网上销售的,还有64亿美元的网上竞价采购。被《互联网周刊》评为2000年最佳互联网公司。2000年,GE销售收入1299亿美元,利润127亿美元,创造历史记录。GE的电子商务包括:e-buy, e-sell, e-make。
如何走上电子商务之路:
1999年,在韦尔奇推动下,成立“摧毁你的业务”小组,全面审查工作流程缺陷、竞争对手和市场变化; 运用GE6个西格玛控制手段,发现问题这样去做。目标:提高生产力、降低成本、改进流程。
大企业决策可能不是最快的,但行动要讲究速度,不遗余力。现在,70%的精力放在内部业务流程简化上。merce到e-business到digitalize。
对大型企业来说,应该利用互联网简化流程、降低成本、提高生产力。
2017/11/13
小个案2:乐百氏改造物流体系
1999年底,何伯权提出建配送中心,,以支持深度分销。计划建十多个配送中心。根据当地情况,自己建或由专业物流公司代理两种方式建配送中心。2000年1月初,开始在武汉建立第一个配送中心。到2001年初,已经投入运作5个配送中心。
配送中心建设的要求:一是面向市场,服务第一;二是努力降低物流成本。目前,配送中心所辐射的地域的分公司仓库已撤消,实现直运直汇。2000年,在铁路运费取消20%下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下,乐百氏物流费用基本维持不变。
2017/11/13
企业重组
企业重组始于80年代的美国。为何重组:日本的挑战、组织僵化、过度多元化?
企业重组概念:变革企业的业务构成以及财务结构、缩小规模和剥离业务等
资产重组、业务重组与战略重组
2017/11/13
企业重组的内容
规模缩编:着重于精简员工和运营单位,但不一定改变原有的业务组合构成
范围缩编:着重于通过资产剥离、分立等手段重组企业业务构成,回归企业核心业务
杠杆收购:企业经理人员和/或外部团体以负债融资的方式购买企业所有资产,并将企业转为非上市公司
变自己做为购买(建立战略联盟)
2017/11/13
规模缩编(downsizing)
缩减雇员数量,特别是中层管理者数量,使组织扁平化
结果是,控制幅度从过去不超过10人大大增加,授权给低层管理者
一项调查表明,名列《财富》前1000家企业的85%进行了规模缩编
目的:使得企业变得精干,降低企业运营成本,提高生产率,加强企业竞争优势
2017/11/13
范围缩编(downscoping )或外包(outsourcing )
通过资产剥离、分立等方式来剔除企业一些弱式业务,降低企业多元化经营的程度,转向核心业务
目的:调整企业的经营范围,以加强企业的核心业务
如:Pepsi&Co在80年代中期出售其非相关业务,如sporting goods,而确立三条产品线:饮料、快餐和饭店
GE出售家电事业部,结构性原因
2017/11/13
杠杆收购(leveraged buyouts,LBO) 或自我管理(self management)
三种基本类型:管理层收购(MBO),员工收购(EBO),企业整体收购(Whole-firm LBO)
杠杆收购在成熟业务中最易成功
2017/11/13
企业重组的短期与长期效果
规模缩编
范围缩编
杠杆收购
减少人员成本
减少债务成本
加强战略控制
增加债务成本
丧失人力资本
降低绩效
提升绩效
增加风险
重组类型
短期结果
长期结果
2017/11/13
流程再造(business process reengineering:BPR)
改善(gaisen):始自60年代的日本
全面质量管理(TQM):始自80年代的日本
90年代以来的企业价值再造工程:始自美国