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IT经理手册之两个IT部门——如何积极应对组织合并
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现在并购重组(M&A)是业务单元间非常常见的事情。它们即包括双方商定的平等合并计划,也包括恶意收购的情况。
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任何形式的组织间的收购或合都可以对IT部门和作为经理的您带来巨大影响。在它完成之前,将会有两个IT团队,每一
个都有自己的程序、标准、供应商、技术和文化。
如果幸运的话,您的公司会将您列入合并案的高级策划团队。这就可以让作为IT经理的您,了解另一家公司的IT部门。
然后,您可以向您的管理层报告,并建议他们需要做什么样的工作可以将两个团队、两套系统和两个环境整合成一个。
从IT的角度来看,一般有三种方式用来着手合并被收购公司的IT环境。您可选择的路径取决于您公司的管理风格(比如
是分散型的或是集中型的),可利用的资源,经济和市场情况,时间表,监管问题等等。这三种方式如下:
。这种方式用于针对和它不兼容的对方,它将重建一个公司的所有一切。这种方式通常会带来被收购公司和
它的IT部门的极大震撼。这是非常痛苦的,但也是将两个公司整合成一个进行运作的最快的方式。通常,第一个解决的
技术问题是电子邮件,其次为商业应用程序,用户支持,日常运维,操作系统和数据库平台,广域网等。这其中也包括
评估流程和供应商。这种蛮力的方式很难成功,除非拥有强制力的管理高层紧盯着它通过,并且要有足够的预算和人力
资源。过程中的组织震动、文化冲突以及一些工作人员的更替是不可避免的。
。和蛮力方法相对的极端是放手不管另一家公司。您的公司可能有分权及自治的文化,它正好支持这种态势
;或者您的公司收购这家公司的原因是因为它精简、快速,并有利可图,可能不希望由于整合问题而对它的成功造成
影响。事实上,您的管理层可能希望更像被收养孩子的父母,而不是相反。在这种情况下,您不需要做太多,可以仅将
被收购公司的地址加入到您的邮件系统中,以及建立一些基本的网络连接。无论如何,一定要联系对方公司的IT经理,
并建立和保持关系。同对方分享您的组织可能有的一些资源,比如员工的专业技能,大量采购协议等等这些对方可能会
利用到的。您越多地同对方分享,对方也会越多地同您分享。分类检索
。这明显是一个折中或妥协的方法。在这种情况下,您和另一家公司的IT经理一起设定未来的预期整合
目标,每一项目标都会让您更接近全面的整合。根据两家公司的情况,可以制定共同的(综合性)目标,但可以采取不上网行为管理(3)
同的路径到达那里。业务安全(4)
业务持续性规划(1)
不管情况如何,必须记住,过去某一公司的正确选择未必是统一组织的正确选择。同样重要的是,虽然被收购公司的地
云安全(1)
位是从属,但并不意味着他们没有什么可以提供的,每个人都可以向其