文档介绍：不是“间谍”,也是“间谍”
——企业竞争情报系统的建立与服务
John 
一、竞争情报的概念
什么是企业竞争情报: 为了提高企业竞争优势, 根据竞争动
力 ( 包括非市场因素、行业竞争对手、潜在的竞争对手和本机构
的竞争对手 ) 发展可付诸行动的预见的过程。
竞争情报机构采集和生产情报的主要目的, 是将这些情报真
正用在决策过程中。 企业要把完善自身的竞争情报工作视为发展
企业核心能力的一部分, 将竞争情报与企业的战略和战术决策密
切地结合起来。 要做到这一点, 企业总管和情报人员必须回答三
个基本问题:
第一,在多大程度上我们能够理解为什么和如何与影响我们
竞争地位的竞争对手和非市场因素进行战略互动? 在这一情报
分析过程中,应该掌握国家、行业和竞争对手的状况。这是一个
分析过程,需要利用特殊的技术和工具。从根本上说,企业竞争
情报的重要作用是强化和改变企业的发展战略。
第二,竞争情报是否在企业内部流动?为什么流动和如何流
动 ?竞争情报在多大程度上能够送到决策者手中? 这是从分析过
程进入到了社会过程。
第三,如果竞争情报已经在企业内部流动, 并送到决策者手
中,决策者是否真正使用了这些情报? 例如, 一个企业决定要在
某地增加设备, 应该了解决策者是否真正利用了企业情报人员提
供的情报,这一过程是从分析过程、社会过程进入了参考过程。
判断这一过程是否实现有两个指标, 一是情报人员是否与企业高
层领导坐在一起进行情报分析, 二是企业高层领导是否找情报人
员做有关竞争情报的项目。
以上三个问题是相互关联和互为基础的, 只有在回答了上一
个问题的基础上,才能回答下一个问题。
竞争情报的框架包括:
1. 竞争情报意识:由认知计划、关键性表报课题 (KITs) 、结
构,情报采集,情报分析,预测情报潜在应用等构成。
2. 情报系统集成化的潜力:集成化的潜力受到人的行为、政
治、系统等因素的影响。这些因素决定了企业情报系统集
成的推动力或阻力,它会直接影响企业竞争情报的利用水
平。
3. 对决策的影响:对决策的影响受到情报部门在企业管理结
构中的地位、人员的能力、竞争情报项目的完成情况和企
业情报的效益等因素的制约。
二、竞争情报系统的价值
企业非常关心的一个问题是竞争情报工作的重点应该放在
何处。实践证明,成功的情报工作并非面面俱到,而是集中在企
业运作的 1-2 个领域。企业竞争情报的价值主要体现在 6 个方面:
1. 对可能出现的机遇和危险提供早期预警。柯达公司战略是
防止涨价,所以情报人员的工作重点是向决策层提供新技
术情报,以及竞争对手有哪些新的动向。
2. 提供战略决策支持。企业管理者在做出战略决策时,要求
情报人员提供是否应该进入一个国家市场的情报,或是否
应该开发生产新技术等方面的情报。 Bell Atlantic 和 Dow
公司的情报部门在这方面就有成功的经验。在移动电话发
展以后, Bell Atlantic 建立了很多微波站,与此同时, S
print 公司也在距 Bell Atlantic 微波站不远的地方建立
了自己的微波站。在掌握了这一情报之后, Bell Atlantic
的情报人员建议本公司的决策人员以租赁微波站,而不是
建设微波站的方式提供移动电话服务,结果节省了大量人
力、物力和资金。
3. 提供战术决策支持。 Sequent 公司在并行计算机网络方面很
成功。其情报工作的重点是掌握竞争对手获取客户定单的
方法和价格。情报人员将这方面的信息提供给销售人员,
使销售人员掌握竞争对手的价格底牌。
4. 对竞争对手的动向进行监控和评估。 Ford 公司的情报机构
建立了一个数据库,收录了其它汽车公司生产的所有汽车
模型,跟踪其它公司发动机、零配件和外型的变化,并根
据掌握的情报开发自己的新产品。
5. 对企业的战略规划提供支持。 Dow公司的战略规划是提供以
增值为基础的管理,重点发现企业开发不同产品与企业上
市股票之间的相互影响。以增值为基础的管理要将很多可
比的数据输入计算机。计算机数学模型分析会告诉决策者
战略规划的变化将如何影响企业股票在市场上的变动。
6. 提供“知已知彼”的情报。企业在决定是否进入另一个国
家的市场时,需要了解市场规模、竞争对手、成本结构、
公司的产品与竞争对手产品的优劣,以及即将进入的国家
和市场的文化背景、政治、经济环境、规则和法律等。
上述 6 个领域是企业竞争情报所关注的重点, 但如果面面俱
到,成功的可能性会小。情报审计 ( 本企业的主要课题是什么 ) 。
企业情报部门在对自我进行审计时应该回答