文档介绍：目录
管理者需要掌握的指标管理方法
构建绩效管理体系的工具
绩效管理工具运作中面临的问题
各类人员考核的常用方式
绩效管理工具应用与方法
第一讲绩效管理工具运作中面临的问题
绩效考核中的三类障碍
解决绩效管理中三大问题的对策
选择绩效考核模式
绩效考核中的三类障碍(一)
(一)技术问题:权重避难目标平移目标无因果
目前在绩效管理中,主要的障碍是直线部门领导,对绩效管理技术掌握不够,这类问题通常由绩效管理部门改变工作模式和工作方法予以解决。
——《2011-2012中国企业绩效管理报告》

权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时,主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡,给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说,是不公平的。同时,它也不符合企业的根本利益,不利于企业进一步的发展
(一)正确处理权重避难
对策分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤:

背对背排序法具体步骤如下图:

按照人员地位的不同,赋予不同的分数。比如,若某个指标主管排第一,赋50分,员工排第二,赋20分,则这个指标的得分为80%×50+20%×20=44分。其中,权重占80%的一定是主管。因为,主管会从部门整体的利益来想,若其帮着员工去作弊,他的位置也不会长久。因此,有能力的主管,一定是比较公正的主管,赋予其80%的权重也是合适的。

按照分数进行排序,其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于:从过去考核完了和员工说一声,转变为对考核进行讨论,给员工说话的机会。可以赋予20%,也可以民主一点,四六开或三七开。但是由于立场不同,是不会得出完全一致的结果的。
设计权重的主体
设计权重的主体
【图解】
上图表示的是设计权重的主体,他们是:人力资源部——提出指导性意见;员工——主管在作出决定前要与之沟通;主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质
本质上,设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
①对于员工来说:
员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为,这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
②对于主管来说:
主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价,为了不得罪人,部门主管有可能无视员工的实际绩效,采取“折中”的方式,给出整个部门都非优即良的成绩。
所以,尽管员工和主管作为两个利益主体,表面上是对立,本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③对于人力资源部门来说:
他们希望公平的解决绩效考核的问题,针对权重避难的现象,他们提出了末位淘汰等方法,力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中,权重最小不能小于5%。因为,如果权重小于5%,指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则,会使员工的精力过于集中。因此,权重的变化区间应该为:5%~35%。

目标平移的内涵及表现
目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解,而是按照人头进行了简单的分配。
例如:公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标,如果发生目标平移现象则会表现为:主管不对指标进行分解,而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”,以及“丙的项目完成率”这三个指标。
目标平移的对策
首先是选择指标,然后是分解指标。选择指标时,要考虑到指标资源是有限的,所以,考核并不是考核本职工作,而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说,员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。

目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标,以及上级的目标有一定的因果关系。反之,目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系,它表现为员工指标的完成情况,对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。
(二)制度问题:考核无监督只考核业绩,不考核方法缺乏双重监督

这种错误表现为:设计完制度,但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的,因为制度是事先制定好的,属于事先管理;而对制度监督是在对比制度,属于事后管理。
,不考核方法
这种错误表现为:绩效管理者不对主管进行绩效考核方法的辅导,只对主管要求考核的结果。

这种错误表现为:只对被考核者进行考核,缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督:用考核来监督员工业绩,用考核来监督考核者对下属的管理。
【自检1-1】
你们是怎么监督员工的?并且,这种监督是否全面?
(三) 观念问题:没有测量习惯感恩型领导居多

不仅要辅导员工方法,更重要的是改变