文档介绍：课程目标
——通过学习本课程,您将实现以下转变
 

课程大纲
 
第一讲绩效管理面临的问题(上)

 
第二讲绩效管理面临的问题(下)

 
第三讲构建绩效管理体系的工具(上)

 
第四讲构建绩效管理体系的工具(下)

 
第五讲主管需要掌握的指标量化方法
·波特四分法的实际意义
·波特四分法的具体应用

 
第六讲主管如何掌握指标的难度

 

 
第七讲绩效管理中的沟通技巧(上)
:非语言沟通的意义

 
第八讲绩效管理中的沟通技巧(下)

 
第九讲各类人员的绩效考核(上)

:精确模式
 
第十讲各类人员的绩效考核(下)
:次精确模式
:一般模式

 
第十一讲态度能力指标考核(上)

 
第十二讲态度能力指标考核(下)

 
第一讲绩效管理面临的问题(上)
 
绩效考核中的三类障碍(一)
 
(一)技术问题
技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中,这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
 

Æ 权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时,主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡,给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说,是不公平的。同时,它也不符合企业的根本利益,不利于企业进一步的发展。(具体对策,参见最后一讲中的介绍。)
那么,设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?
Æ 设计权重的主体
图1-1 设计权重的主体
 
【图解】
上图表示的是设计权重的主体,他们是:人力资源部——提出指导性意见;员工——主管在作出决定前要与之沟通;主管——最终决定业绩所占的比例。
Æ 设计权重的本质
本质上,设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
①对于员工来说:
员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为,这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
②对于主管来说:
主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价,为了不得罪人,部门主管有可能无视员工的实际绩效,采取“折中”的方式,给出整个部门都非优即良的成绩。
所以,尽管员工和主管作为两个利益主体,表面上是对立,本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③对于人力资源部门来说:
他们希望公平的解决绩效考核的问题,针对权重避难的现象,他们提出了末位淘汰等方法,力求加强考核的区分度。
Æ 设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中,权重最小不能小于5%。因为,如果权重小于5%,指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则,会使员工的精力过于集中。因此,权重的变化区间应该为:5%~35%。
 

Æ 目标平移的内涵及表现
目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解,而是按照人头进行了简单的分配。
比如,公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标,如果发生目标平移现象则会表现为:主管不对指标进行分解,而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”,以及“丙的项目完成率”这三个指标。
Æ 目标平移的对策
首先是选择指标,然后是分解指标。
选择指标时,要考虑到指标资源是有限的,所以,考核并不是考核本职工作,而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说,员工一贯完成得很好