文档介绍：第五章基于多层次管控的继任管控、人才
繁衍和人力资本体系
源源不断的子弟兵秘密——集团人才梯队
建设
独当一面的子弟兵秘密——集团员工的继
任计划
第一节如何打造“子弟
集团型公司的一大困惑——接班人计划
兵”——内部选拔体系
案例:基于能力的关键人才梯队建设
案例:通用电气选拔接班人的启示
企业培训规划的困惑
第二节人力资本还是
人力成本?——企业培
训规划如何进行培训规划
职业规划的现实意义
职业规划的实际操作
第三节职业规划——影响职业发展决策的因素
提升员工,成就企业
职业生涯的三位策划
职业发展模式
职业生涯设计
y
人才选拔的原则
第四节赛马不相马—
—多层次选拔体系人才的内部选拔
人才的外部招聘
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第一节:如何打造“子弟兵”——内部选拔体系
一、源源不断的子弟兵秘密——集团人才梯队建设
企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍,需要有一批自己的忠诚可靠的
“子弟兵”作支撑,必须确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才
接任未来的重要岗位。只要这样才能完成企业特定的历史使命,并产生强大的凝聚力和向心
力。
我们先来详细分析一下后备人才或人才梯队建设的途径有哪些,通常而言,存在以下几
个途径:
(1)职业发展规划。人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”,并定期与
后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通,了解后备人才所遇问题和所需支持,结合公
司的发展需要和人力资源规划,提出修正建议;
联想集团在人力资源管控上注重向世界知名的大公司请教,IBM、HP 等都是他们的老
师,和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时,他们在集团内开展了岗位评估,统
一工薪项目,推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。“适才适岗”的管理模式要求对岗位进
行分析评估,并量化考核指标,其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时
集团通过建立企业内劳动力市场,通过轮岗制度,来实现人和岗位的最佳配置,保证适岗。
(2)轮岗。后备人才在晋升到后备岗位之前,至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻
炼;
联想在在需要填补重要位置之前,就开始进行岗位培训或轮岗,以使其获取更多的工作
经验和更多的本岗位所需的知识,不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗,保证员
工个人潜能的充分发掘,找到自己最适合的岗位,通过后来者对前任工作的‘扬弃’,保证该
岗位得到创新、进步。
(3)推行导师制。导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督
导、支持帮助责任的高一级管理人员,负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接
受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影
响;
(4)培训。在公司的培训体系和实施计划中,把对后备人才的培训列为专项内容,人
力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划,负责制定后备
人才培训计划,并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正;
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联想的人才培训计划从新员工入职时开始,内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力
和管理能力等方面,由培训师到员工中进行培训,使公司内部的员工进行阶段的学习,从管
理、参与、实际演练等方面进行提升,通过培训提升员工。一旦他具有了技术优势和时间管
理能力和协调沟通能力,联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上,联想的管理
者平均年龄不到 40 岁。
(5)考核与约束。公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大
的发展空间,因此需要后备人才体现更多的价值。一方面,对后备人才的考核有更高的业绩
标准,同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失,需要他们与公司签订更长期
的聘用合约。
相应地,麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天,麦当劳都会按照具体情况为每个不
同岗位的人制定目标,一旦达到目标,就可以得到公司内部的积分奖励。积分奖励方法,在
麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。
重要的是,人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果,分析问题所在,并进
行改善。
对于多元化发展的集团来讲,对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作
方法上虽然没有大的区别,但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样,人力
资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的,职业发展规划应该基于集团横向战略的,
人才梯队和后备人员建设