文档介绍：变革管理

知识的本质就是不断的变化
组织要适应持续不断的变革。组织的功能是让知识发挥作用。无论是使用工具、 产
品、流程、工作设计,还是知识本身。知识的本质就是不断的变化,今天是理所当然,
到了明天可能会变得荒谬绝伦。
世界经济动荡的原因
世界经济会一直高度动荡和高度竞争,这是由相关知识的本质与内涵不断改变,而且
是无法预料的改变造成的。
最重要的变革是什么
我们面对的主要变革,并非是经济变革甚至也不算是技术变革;而是人口结构、政治、
社会、思潮的变革。其中最重要的世界观的变革。
领袖在经过 30 年后 ,,
我们可以大胆的预言,今天在商界、教育界、医疗界等各行各业的领袖们,他们在 30
年后大概都不会再在舞台上,届时也绝对不会像现在这么风光。
如何保持领导地位
为了在重大的转型期中能继续保持稳定性及领导地位,现存的企业必须学会如何存活、
如何茁壮成长。但前提是它们的领导者是否已学会成为成功的创业家。
管理的核心是 ,,
现在已经不可能把创业家的创新排除在管理之外, 同时, 创新也不再只是管理的外围事
项。创业家的创新必须成为管理的重心及核心。
最容易墨守成规的组织
创业的技术变革越不显著或越不突出, 整个组织墨守成规的危机就越大。因此, 强调创
新就变得格外重要。
你了解企业生存的危机吗
制药业的每个员工都知道,企业想要生存,必须依赖一种能力。那就是每隔 10 年,就
能新药取代 3/4 的旧产品。但有多少的保险从业人员了解,保险公司的成长,甚至是存活,
是依赖开发出新保险产品、修正现有保险产品以及不断为销售保单及理赔寻找更新、更好、
更便宜的方式?
“常态”只是昨日的现实
在做出决定或行动时,这些决定或行动就已经开始老化。
去修补常态往往是毫无用处的,因为“常态”只是昨日的现实。
如何掌握明天的资源
几乎没有企业愿意放下昨天的束缚。因而,也几乎没有企业拥有可供明天使用的资源。
如何开创未来
不能等到明天才开创未来, 未来需要在今天就开创。而且, 未来大多是由那些与当前任
务有关的决策和行动所开创的。反之,所有为了开创未来而做的事也会直接影响到现况。

对于未来, 我们只知道两件事: 未来不可知; 未来与现在不同, 同时也与目前的预期不
同。
在谈未来之前,先要 ,,
在开始谈论未来之前,我们必须知道目前的现实。因为凡事都需要从现实出发。
1
有些事只能预卜,但不能预言
所有的预言都可能成真。但对于突然发生的事实, 预言家也许就看不出里面蕴藏的最重
要的意义, 或者更糟糕的是他根本视而不见。预测本来就不可能避免离题。因为真正重要且
独特预言,一定来自于价值、观念及目标的改变。换句话说,有些事只能预卜,不能预言。
未来学的问题
未来学家是以预言成真的次数去计算自己的平均命中率的。他们从来不计算有哪些重要
的事情是他未预见但最后却成真的。
了解未来的两个方法
想了解未来, 第一步就是先了解下列两种截然不同, 但是互补的方法: 找出经济及社会
出现断层以及全面造成冲击之间的时间差, 并善于利用这一时间差。有人称它为 “对已经发
生的未。 来做准备”。另外一种方法是 “让未来成真” 。即对于一个尚未诞生的未来提出新观
念,并借此引导与塑造未来。
已发生的未来是 ,,
“已发生的未来” 并不存在于现有的商业范畴内, 它存在于外部, 并且它是社会、 知识、
文化、产业或经济结构的变化。此外, “已发生的未来”是一种重大转变,而不只是一种趋
势;是打破现有模式,而不只是对现有模式的修正。
人口变化最难改变
对劳动力、 市场、 社会压力及经济机会来说, 人口变化是十分重要的。在一般的情况下,
人口变化也是最难以身改变的。人口从变化到造成影响之间, 有一定的时间差; 出生率的上
扬,至少要在五六年后,才会对学校设备带来压力。
如何察觉新的事实
寻找已发生的未来, 并预期它造成的冲击以及给别人带来的新鲜感。新事实很容易被人
察觉,但需要先让自己也看见它。那么接下来可以做或能做的事情通常也就不会难以察觉。
换句话说,机会其实既不遥远,也不渺茫。只不过,我们需要先看穿它的模式。
预测未来是自找苦吃
预测未来是自找苦吃。打理手头上已经拥有的, 而且能创造及应该创造的未来, 是最应
该做的事。
诺贝尔奖得主的感言
多年来,我一直注意诺贝尔奖得主的感言。我一再听他们说, “我会从事这项工作并获
此殊荣,都是由于一位老师随口对我说的一句话: ‘你为什么不尝试一些真正能改变世界的
事情呢?’”
谁可以改变历史
每个商业概念都会有其局限性, 但大部分的概念是有实际意