1 / 3
文档名称:

从流程管理的视角,构建企业新的管理模式.doc

格式:doc   页数:3页
下载后只包含 1 个 DOC 格式的文档,没有任何的图纸或源代码,查看文件列表

如果您已付费下载过本站文档,您可以点这里二次下载

分享

预览

从流程管理的视角,构建企业新的管理模式.doc

上传人:追风少年 2011/9/7 文件大小:0 KB

下载得到文件列表

从流程管理的视角,构建企业新的管理模式.doc

文档介绍

文档介绍:从流程管理的视角,构建企业新的管理模式
在ISO9001里对流程的定义是“一组将输入转化为输出的活动进程”。流程管理就是企业内部系统化的对这些活动加以识别和优化的过程。包括流程的建立,执行和优化。在中国,流程管理已经不是一个非常新鲜的管理模式,在很多的国有大型企业到处都能够看到管理流程的汇编。大家似乎对流程管理耳熟能详,“不就是将自己所做的事情按照流程图的方式画出来吗”,怀着这样的理解的人不在少数,大部分人对于流程管理的意义和作用并没有充分的认识,流程管理不只是单纯的将工作用流程图的方式进行展示,而是一个搭建企业现代化管理最有效的平台。
一、流程管理与战略管理
流程管理应该是战略执行的有效利器。一个优秀的战略不仅仅指明了企业发展的方向,凸显公司未来的核心竞争力,还应该为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。很多年大家都在强调“战略落地”,如何“落地”,流程管理应该是一种非常有效的方式,能够清晰的将战略意图转化为可执行的流程。
当然流程管理不是“战略落地”的唯一手段,很多企业进行战略调整的同时实施组织架构的调整,组织架构的变化在一定程度上支持战略方向达成,但是要关注组织架构变化后核心的流程是否发生了变化。如果只是流程的执行者变换了部门,而流程未有本质变化,那么这种组织调整的目的会大打折扣,这也是我一直比较极端的观念“为企业创造价值的是核心流程,部门只是实现流程的载体”。真正的改变应该是来自于核心流程的变化。
从平衡记分卡的角度,我们也可以去验证流程管理对战略的支撑意义。关于平衡记分卡有这么一段整体描述:员工需要怎样的知识、技能和系统(学习与成长角度),来建立恰当的战略能力,获得适当的效率(内部流程角度),从而给市场(客户的角度)带来特殊的价值,进而最终创造出更高的股东价值(财务的角度)。可以将这四个维度简单的理解成一组因果关系。德鲁克说过“企业的目标是为客户提供价值”,战略的一个重要的部分就是追求细分市场内客户的满意,建立自身的核心竞争力。而这些不是能够通过一个政策,一个并购所能够带来的,必然是通过一个持续,稳定的规范/流程来不断培养企业的能力。
举一个非常具有代表性的案例。某公司想以“创新能力”作为自身的核心竞争力进行培育。很多人就认为创新这样的能力难以用流程的方式进行培育,并提出“比如一个公司通常是为其大型且具有潜在重要性的创新申请专利的,但是一旦它采用了流程管理方法来改善其申请专利的流程,它最后就会以它申请的专利数量来衡量自己的成功。它可能会获得更多的专利,但是这些专利的创新成分和重要性会有所降低。……流程管理会扼杀创新。”事实果真如此吗?根据美国《财富》杂志的统计,索尼公司每年要推出一千种新产品和零件。其中八百件是以前推出产品的改进型,约两百件则是针对新市场应用的崭新产品。对索尼这样的企业而言,创新就像流水线上的产品一样规格一致、源源不断的生产,而不是依靠研发人员的灵光一现和拍脑袋,因此索尼的成功在于它有一套成熟的创新管理流程,创新活动成为了一件例行的事务。同样,对于很多具有创新精神的公司来说,流程管理是这些公司管理创新不可或缺的工具。从一个创意的产生到新产品的开发完成,流程管理大大的加速了创新产品的周期,降低了研发成本和可能存在的风险,提高了创新的效率。
由此可见,流程管理的一个重要作用就是保障战略的实施和