文档介绍：任务三供应链运营管理
知识目标
理解什么是快速反应(QR)
一
理解什么是有效客户反应(ECR )
二
理解什么是价值链分析(VCA)
三
了解什么是供应链战略
四
明晰什么是牛鞭效应
五
技能目标
掌握供应链运营管理各种基本内容
一
能简单分析企业的供应链运营管理
二
一、案例引入
宝洁公司和沃尔玛的产销联盟
20世纪80年代以前,宝洁公司作为大型生产商,拥有强大的经营实力和销售队伍,在销售政策上也一贯采取强硬的态度,常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商,并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。
然而到了20世纪80年代,美国的流通产业迎来了巨大的变革,随着大规模零售企业的发展,特别是连锁店的规模和实力大为增强,同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络,从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。因此,整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商,其结果是到20世纪80年代中期,生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧,特别是大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系,这无疑给整个供应链带来了动荡和不稳定。
在这种背景下,宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通,市场占有率逐年下降。与此同时,美国市场面临着来自国外企业的强大挑战,零售企业仅凭其自身的实力和规模,仍难以应对这种国际化的竞争。当时沃尔玛面临的一个最大问题是在香皂市场,沃尔玛既要从事商品的配送,又要进行商品的销售,其结果是成本高昂,在与国外企业的竞争中处于劣势地位,如果要把这部分成本转嫁给消费者,又不利于企业的长远发展,因此其急需改变自己的经营策略。
一、案例引入
通过对宝洁公司和沃尔玛各自存在问题的分析,宝洁公司和沃尔玛发现,他们只有合作,建立战略性合作伙伴关系,形成产销联盟供应链,才能增强供应链的竞争力的同时,保证各自的竞争地位。于是在双方高层领导会晤之后,开始了正式合作,同时在合作过程中,二者还不断调整各自的经营方式,保证合作的顺利进行。
双方决定通过联盟的形式,借助于计算机,开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据,并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理,而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理,进而双方进入到一种新的境地。
为此,宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队,派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划,沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理,即构筑JIT型的自动订发货系统,其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网。借助于这种信息系统,宝洁公司除了可以快速知道沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销量、库存、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多,与此同时畅销品断货)。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI(Manufacture Manage Inventory)系统实行自动进货。沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题等)进行谈判,从而大大缩短了商品的订货、进货、保管、分拣、补货、销售的整个业务流程。
一、案例引入
具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平。一旦现有库存低于这种水平,设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货,宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。
宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制,其流通过程不再经过批发商和零售商环节,减少了整个产业链中的波动幅度,减少了生产商的经营风险。这样防止了因传统流程和物流管理方式造成环节越多,波动越大。宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟产销双方能够紧密地联系在一起,同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统,使产销都能对应市场的变化做出及时响应,其结果是在库水准下降,有效地遏止了滞销品的产生。事实证明,自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后,沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。与此相对应,宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%,达到了30亿美元。
二、相关知识
(一)供应链战略
供应链战略是指怎样获得、发展、运营企业供应链中的各要素,以取得独一无二的,