文档介绍：【行业精品资料】
一、品牌企业与强势终端的博弈
“消费者对品牌的忠诚度是80%——90%,而对终端门店的忠诚度仅为10%——15%”。强势品牌企业,凭借高空广告轰炸及消费者的高度忠诚,只重视渠道建设,而忽视终端维护。而终端连锁拥有庞大门店资源,形成区域垄断,面对日益微利的品牌药集体说“不”,转向选择高毛利品种首推替换品牌产品。
品牌是企业通过长期的积累和沉淀形成的消费者信赖,消费者对品牌药的认可和忠诚是无法替代的。而门店让品牌药下柜就是对消费者不负责,消费者因此选择了用脚投票,最终门店为此付出了沉重代价。
而对企业而言,由于失去了终端支持,使高空广告与消费者购买之间出现了断层。市场铺货率必然下降,进而失去了新品种推广的动力。门店只重视“高毛利”,品牌企业重视高空广告,两者之间没有一个有机的结合点,两年下来双方也有更多的反思与讨论。
在品牌企业与终端连锁高度集中的大时代背景下,药通联盟认为双方只有合作才能双赢。品牌企业由关注产品品牌向强化企业品牌的高度迈进,让企业所有的产品具备品牌影响力,进而向终端让利,满足连锁利益,重拾终端支持;终端连锁理性回归,重视品类管理,强化品牌品种建设,提升顾客忠诚度,促进名厂名药名店的有机结合,正是药通联盟的优势所在。
药通联盟认识到强势品牌与强势终端是合则两利,争则俱损的共生关系。两者只有合作才能共赢。
一、品牌企业与强势终端的博弈
一、品牌企业与强势终端的博弈
三精制药王建波总经理、三精商贸李辉经理与药通公司董事长张俊峰亲切会面。他们对药通联盟的管理创新、模式创新、给予了积极评价,并希望药通联盟,进一步把市场做大做细,进一步提高品牌产品的市场占有率,传播三精精神,回报客户和广大消费者。

海王医药谭新政副总,与药通董事长张俊峰深化交流,达成共识,就双方在海王星辰的平台上,进一步展开合作进行了亲切会谈。就品牌品种与品牌门店强强联合,积极对接,实现战略合作的新高度。
药通联盟选择与中国式“阿斯利康”(即企业品牌大于产品品牌,使企业产品都能成为品牌产品的企业)型的强势品牌企业合作。向强势终端妥协,提供高毛利品牌药,重拾终端支持,恢复市场占有率。
药通联盟说服强势终端理性回归,满足消费者需求,重拾消费者对门店的忠诚度。重视品牌建设,合理品类管理。“卖品牌也是能高毛利的”则形成了新时代的共识!
品牌药为药店带来了客流和高端形象,自营品种为药店补充了利润。强势品牌的自营品种,是既有面子又有里子。
一个时代的结束,意味着一个新时代的开始!一个共赢、共识、共赏的工商联盟时代现在开始……
一、品牌企业与强势终端的博弈
二、授之以渔不如授之以鱼
在工商空前博弈的时代背景下,一些品牌企业加大了终端投入,愿意向药店提供更多的资源,于是推出了诸如店员培训、产品专柜、陈列协议等等五花八门的营销手段与终端对接。给终端连锁企业在品类管理,营业员激励等等管理上给予了很大帮助和启迪。但始终给连锁终端的业者一种只听楼梯响不见人下来的感觉,因此也是在希望中等待着品牌企业一步一步的降低身段,真正为终端让利。双方继续博弈着,无非是降低了强度,而博弈的实质没有根本扭转。
药通联盟以商业物流批发企业为背景,但又大大区别于物流企业的开放性和连锁企业联盟的区域性。使得品牌企业的高毛利自营品种以微利的特性,顺利的过渡给连锁终端会员,极大的提高了终端会员的赢利水平。
二、授之以渔不如授之以鱼
在煤、电、油、运、人工、店面租金等成本暴涨的今天,大家都在讲“剩者为王”,我们依然面临着生存法则的残酷性。先求生存,后求发展,成为必然。在现实性的利益面前和宏伟描述的承诺中,药通联盟要实实在在的给会员以鱼而不是未来可能实现的渔网。
药通联盟汇聚全国1600家连锁的庞大资源,给品牌企业一个满意订单,压低品牌企业成本费用,利用自身优势,降低物流成本,控制营销费用,不搞噱头和花样,把利润实实在在的让给终端。
只有终端药店过得更好,才是我们整个行业的春天!
三、打破自营品种占比30%铁律的困惑
药通联盟提升自营品种占比。
连锁企业自营品种销售一般不超过总销售的30%,品牌品种占比不低于40%,便可以达到毛利收入与吸引客流的平衡,即3+3+4原则,低于这个比例,企业利润难以最大化。高于这个比例,客流量和销售额受影响。但也有的连锁企业认为“3+3+4”是个伪命题,大大提高自营品种的占比,压缩品牌药比重,预期利润增加,而店均销售和客流量日趋下降,结果理性回归成为郁闷的现实决择。
药通联盟为此专门设计了“品牌+自营”的产品线及产品群大大解决了上线30%的自营品种品类管理的魔咒,使自营品种的上限从理论上提升至70%成为可能。
三、打破自营品种占比30%铁律的困惑
三、打破自营品种占比30%铁律的困惑
工业、零售商、顾客都赢