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如何善用组织共享的价值理念

作者:David Harrington, Heather Milers, Alison Watkins, Anne Williamson, Diane Grady
来源:《麦肯锡高层管理论丛》

共享价值的确提供了一个人们做决策和采取行动的架构,而这些决策和行动会影响整个组织
的基本表现

大部份的高阶主管,一谈到组织价值理念就开始紧张,有些甚至抱持彻底不信任的态度,并
且认为所谓的共享价值理念,只是管理者提出来欺骗员工的口号,但实际上却和绩效表现没
有任何关联。

最近的研究指出,事实上,共享价值理念的确提供了一个人们做决策和采取行动的架构,而
这些决策和行动会影响整个组织的基本表现。随着组织处理与解决的问题愈来愈多,此种价
值理念会产生演变。这些价值理念常常不是黑纸白字、一目了然的。有些价值理念不论是对
人性、对公司或是对产业都而言都是十分根本的,以致于人们甚至没有意识到这些价值理念
的存在。

共享价值理念主要以三种方式影响组织表现。首先,在一个变化快速的工作场所中,共享价
值理念是引导员工做出正确决定与行动的稳定基础;其次,共享价值理念是企业建构顾客与
员工价值主张的关键要素。最后,共享价值主张积极地鼓舞员工为公司付出,藉此创造出竞
争对手难以复制的组织竞争优势。

价值理念随组织而异

一个组织的共享价值理念通常关系到一个组织为何存在、组织如何成功及如何管理员工。共
享价值理念对于生产力有着十分显着的冲击。许多企业执行长都企图寻找一套所有成功企业
共享的普遍价值理念。事实上,在不同产业里的成功公司,甚至在相同产业里的公司,都各
自形成了一套独特的价值观。这些公司积极运用这些理念来驱动绩效表现,并且精心设计招
募流程,来吸引与公司理念完全吻合的员工,以扩展及增强这些价值观。

员工的价值观通常可以分成两大类别。第一类为组织员工应该如何一起工作,例如:组织是
鼓励员工独自工作或是团队合作?第二类则是激励员工努力工作的要素--组织认为员工主
要是受竞争或丰厚报酬所驱动,还是因为一些更崇高的目标呢?
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金钱诱因

举例来说,在 Nucor 公司里,「团队工作」就是一个相当重要的共享价值观。因为公司相信,
除了金钱能够激励员工的表现外,团队之间的竞争则是第二大动力。第一线是由 25 至 40 人
的作业队伍组成,团队中所有人都是平等的。Nucor 的董事长兼执行长 Ken Iverson 认为,
管理层是必要的间接支出,但其规模则应该仅维持在最经济的状态。

尽管积极鼓励团队间的竞争,但对于团队间的合作也给予相当高的评价。薪资系统与团队表
现紧密结合,而非个人表现。每个月依照特定的评估标准,排列各部门的名次。同时,除了
提供给每位主管该绩效月报表外,报表数字细节等相关资料更是公布在员工餐厅。绩效奖金
没有上限,鼓励员工不断追求卓越。奖金给付根据每周绩效表现,立即给予肯定与回馈。另
外,团队在剔除绩效表现不良者的效率方面,也是令人印象深刻。

金钱奖励与个人表现连结

不同于 Nucor,升阳信托公司(Sun Tru