文档介绍：&“战略研讨-战略解码-经营计划管理-过程监控-激励分配”等组织目标管理活动,OKR是个体层面目标计划管理工具,以信息平台为支撑,提高工作效率,为组织目标的实现保驾护航战略研讨会(3-5年增长驱动,孵化新业务)战略解码会(年度关键目标分解)年度经营计划管理(目标—部门计划—个人计划)过程监控机制(半季度/季会/半年会/年会)激励分配(共享成果,体现价值贡献)衣天下生意圈店铺运输部门A-运营部门B-产品部门C-研发组织目标管理IT信息管理平台为支撑公信财务结算寄件目标计划预算关键结果KPIOKR目标计划预算KRA部门目标管控个体目标管控公司目标管控业绩利润个人成长物流电商交易个体目标管理组织绩效管理重在促进战略目标达成,员工层面目前围绕着“考核成绩”转:离数字、公式很近,离目标、计划很远,在个人层面推行OKR目标管理工作方式,能体现员工各期重点工作目标和达成结果、易了解其工作饱和度,体现工作过程,是当前个人绩效管理的重要补充与辅助工具,但绝不等于绩效1、组织绩效是从上而下,重在层层分解公司战略目标,旨在实现目标;2、不能体现每个个人具体的计划和工作目标,也不能反映工作饱和度以及过程管理组织目标/KPI个人目标/KPI部门目标/KPI个人绩效绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈个人目标/KPI部门绩效个人目标/KPI组织绩效员工围着“考核”转,关注考核成绩,关注考核应用,过程缺失,没有关注计划与目标组织绩效个人绩效个人OKR目标上下、左右公开透明:有助于部门整体目标的高效协同与互动、为员工展现自我提供了平台,激发个体活力,让工作更有趣对部门而言团队同心协力,目标一致、力量集中,开放透明、团结协作保持上下层组织机构运作协调高效每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司“我很重要”(责任感、成就感)过程充满互动沟通,这件事做起来很有趣OKRs化被动为主动,让员工敢想、敢干:以前的操作方式,由于直接涉及到利益,目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程,员工有想法也不一定提OKR不评价分数和等级,剥离了直接利益因素之后,员工只要认为有利于公司发展,就会“敢为人先”对员工而言OKR本质上是一种目标管理要素内容示例:餐厅经理的目标目标1、目标是什么?实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度?达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办?为了完成目标,应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店;2、通过增加新菜品开发,实现新增销售收入500万元;3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点;4、什么时候完成目标?期限、预定计划表、日程表1月:2月:结果5、是否达成了既定目标?完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利:1100万元OKR的概念与特点O=Objective目标KR=KeyResults关键结果确保达成目标的关键结果分解与实施透明直接简单操作简单,每个被考核者的目标不超过5个,目标多了方向不清晰,重点不明确。每个目标不超过4个具体KR(具体行动)每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的;不是间接完成,更不是协助完成,最不能接收的就是可能有帮助目标和KR是相对公开和透明的,有助于团队合作,有助于公平,也是一个不错的激励手段,总是完成的不好是很丢人的OKR设定的要求、方法与举例