文档介绍：绪论
研究背景
随着我国国有企业的改革进一步深化,大型国有集体型企业的管理成为国有企业进一步改革的一个问题。在国有企业通过上市等方式逐步完善国有集团公司的上层治理结构之后,对于集团公司来说,如何能够有效的对子公司或二级单位进行激励控制成为下一步改革的难题。集团对子公司或二级单位的激励控制机制中包括:人事控制、股权控制、财务控制和审计控制。由于大部分集团公司都采用了集中采购、集中销售、投资集中管理等财务控制手段,同时,集团公司也逐步将子公司或二级单位的人事权下放,这样对集团公司来说就形成了一个困境:如何能够将子公司或二级单位的薪酬控制在合理的范围之内?如果能够构建一个合理的薪酬总额预算控制机制,那么一方面集团可以全面的控制子公司的成本支出,另一方面也可以激励子公司的高层管理人员充分发挥人员的积极性,实现减员增效。
YT集团有限公司作为中国首批57家试点企业集团之一,是一家在国内外许多地方设有工厂、子公司和代表处,具有年产大马力轮式拖拉机5000-6000台,履带式拖拉机25000台,中小马力轮式拖拉机15-20万台,柴油发动机10万台,联合收割机4000台,压路机4000台,工业推土机2000台生产能力的,以机械制造为主的大型综合性企业集团。
20世纪90年代中国拖拉机研究与实验检测中心的成功并入,极大地提高了YT的产品研发实力。多年来,YT在新产品开发、投资、生产、营销等方面不断保持与德、日本、英国等国家的国际知名企业的合作。源自瑞士、德国、美国、英国、意大利等世界发达国家的先进设备、流水生产线,能够出色的完成铸造、锻造、冲压、机械加工、热处理等工艺过程。在全球的许多国家都可以看到YT的产品。
凭借150万台拖拉机的生产经验以及由此奠定出独具特色的工艺水平和技术实力,YT集团有限公司几经成为卓越的农业机械制造专家,并在这一领域享有极高的声誉。
追随时代和科技的发展步伐,以品质卓越的产品满足社会的需求,是YT集团有限公司多年来的信念和追求。YT从机制、体制入手,积极建立现代企业制度。通过采用合资经营、股份制改造、租赁承包和放开经营等方式,积极探索资本经营努力向着跨行业、跨地区、跨所有制和跨国经营的现代化企业集团迈进,逐步建立起适应市场经济体制的企业经营机制。在新世纪的曙光照耀大地之际,YT制定了新的企业发展规划,YT人又一次踏上了创业的征程。
YT集团下属子公司或二级单位共15个,分别为:冲压厂、油泵厂、运输公司、工装制造、叉车厂、动能公司、通配厂、设备修造厂、通信分公司、柴油机公司、建管公司、模具公司、二铁厂、通铸厂。这些子公司和二级单位所处的行业以机械加工为主,还涉及了通讯行业、运输行业以及能源动力方面。
目前,集团公司对子公司和二级单位的控制主要有四个方面的构成:采购控制、销售控制、财务控制和人事控制。采购控制采取了集团公司成立了统一的采购中心,负责整个集团的主要物资的统一采购,而对于金额数量较小和低值易耗的采购权则交付给各个子公司和二级单位。通过这种采购方式,强化了内部的物流优化,集团公司有效控制了原材料成本。
销售控制采取了分散的方式,将销售权下放到各个子公司或二级单位,包括将产品的定价权、销售人员人事权、售后服务等权力逐渐下放,目前已经形成了由集团公司负责整个集团的整体营销策划,通过整合各个子公司和二级单位的销售网络,构建了整个集团的销售网点,由于集团公司通过营销部和财务公司对整个集团的销售合同和销售回款进行统一管理,基本上保证了对市场的有效控制。
财务控制是通过成立财务公司的方式,统一管理的各个子公司的银行帐号和合同专用帐号,形成了集团内部资金集中管理,有效的在各个子公司之间进行资金的协调,降低了整个集团之间的财务费用,提高了资金的运作效率。
人事控制分为对高层管理人员的控制和对子公司一般员工的人事控制。对子公司或二级单位的高层管理人员的任免、考核以及薪酬的发放均由集体公司统一管理。而对于子公司的一般员工的聘用、考核、调任、薪酬则由各个子公司或二级单位自行决定,集体公司只对一般员工的薪酬总额进行控制。
由以上控制机制中可以看出,集团公司通过集中采购和薪酬总额控制来对子公司成本中的变动成本进行控制,通过销售网络的建设完成了对销售的有效控制,而通过财务公司的方式对整个子公司和二级单位的现金流进行了有效控制,通过对子公司或二级单位的高层管理人员的任免考核有效激励其朝着集团效益最大化的方向努力。
但是,由于国有企业长期存在的本位主义,每一个子公司和二级单位的高层管理人员都愿意为其所在公司或二级单位争取最大的薪酬总额,以换取其下属对其的支持,宁可压低自己的年薪也不愿意完全贯彻集团公司所下达的减员增效和较低人工成本的政策,每年集团的人力资源部与子公司或二级单位的高级管理人员之间针对各个子公司的薪酬总额