文档介绍：机密
人力资源考评体系设计
上海嘉宝实业(集团)股份有限公司
第二阶段汇报会
二OO一年十月八日
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SVA010709(2000GB)_Contract
汇报内容:
业绩管理流程
业绩合同手册
SVA010709(2000GB)_Contract
人力资源业绩管理流程的目的及原则
目的
制定支持经营计划所需要的机构设置和人力资源需求,确保关键岗位有合适的人选,发掘并培养优秀的后备人才
完善岗位设置、业绩考评和奖惩制度,实现用人制度的市场化,提高管理力度和效率,形成业绩至上的管理理念
原则
将人力资源管理作为公司及业务单位的战略重点之一
各级领导把培养后备人才当作个人使命,并在人事考核和人才培养上投入足够的时间
战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求
系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系
积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能
明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制,考核财务业绩和个人成就/素质潜力
严格执行奖惩制度和方案
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人力资源业绩管理流程综述
嘉宝实业董事会嘉宝实业总经理
人力资源部
财务部
岗位直接领导
其他关联部门/领导
关键岗位人员
制定业绩合同*
综合考评
奖惩管理
领导、
启动
提供岗位描述
起草岗位自述
审批
提出初步指标,
确定关键业绩指标及权重
提供建议
审核批准指标
批准公司高层领导指标
提出薪酬奖金计划
提出意见
指导
批准
批准
确定业绩合同
签订业绩合同
通知、启动
总结主要成绩失误,提出改进措施,
汇总、综合
考评意见,-
综合各方面意见,决定考评结果
审核
业绩总结,
提供意见
沟通考评结果
总结备案
提供总量控制意见
根据考评结果及奖惩条例提出奖惩方案
实施
审核
提出意见
决定奖惩
实施
奖惩方案和条例定稿,组织开展实施工作
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2
3
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关键业绩指标主要由三种考核类别构成
财务类指标
目的
全面衡量价值创造的能力
经营类指标
利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成
管理类指标
在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化
指标举例
投资资本回报率(ROIC)
税息前利润(EBIT)
自由现金流(FCF)
全资/控股子公司收入比重
市场份额
采购成本
其他部门、公司对所提供的支持的满意程度
举例:公司总裁
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关键业绩指标(KPI) 举例
* 0%权重仅供信息参考的指标
业务部门:
被考核人: 总裁
考核人:
指标种类
财务指标
经营指标
管理指标
关键业绩指标(KPI)
单位
权重*
如何计算
考核信息来源
投资资本回报率
净利润
自由现金流
全资/控股子公司销售收入比重
人均销售额增长率
新业务营业收入占公司总收入的比重
员工满意度
流程推广工作
业绩合同完成率
%
百万元
百万元
%
%
%
35%
15%
15%
5%
0%
0%
10%
10%
10%
税前利润/投资资本
收入-成本
利润+折旧+坏帐准备+无形资产摊销
全资/控股子公司销售收入/公司总销售收入
公司总销售收入/公司总人数
新业务营业收入/公司总收入
满意度调查
对流程进度关节点的检查
所签署的业绩合约/所应签署的业绩合约
财务中心
财务中心
财务中心
财务中心
财务中心
财务中心
人力资源部
审计监察部
法律事务部
等级
等级
%
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业绩指标目标的确定是一个互动过程
双方的一致利益是签署业绩合同
发约人希望明确受约人的职责
受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准
最终的目标一般是需要一定努力才能达到的“挑战目标”
* 通常与年度预算规划同时进行
通过对关键假设的讨论,达成一致
根据
市场分析
历史业绩
自身能力
年度预算
根据
自身资本成本(如是投资者)
市场分析
历史业绩
年度预算
发约人
受约人
提出业绩指标目标的要求*
提出业绩指标目标的预测*
质询和汇总
业绩合同
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公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业绩合同中应有不同的权重
100% = 关键业绩指标的全部权重
总裁
各营业本部负责人和业务单位负责