文档介绍：第十章跨国公司未来发展面临的挑战
§10 — 1全球经济中的跨国公司管理
一、全球经济发展的五个阶段
阶段
偶尔扩展
趋于成熟
产权竞争
经济一体化
全球经济
期间
1914年前
二战期间
45—60年代
60—80年代
80年代以来
特
征
方法创新
新能源新工具使用
自然禀赋
殖民统治
东道国保护趋势
跨国联盟增加
资源禀赋和政府限制起决定性
美是强国
国际直投
利用产权
多元中心
重视“软”因素
区域经济一体化趋势
跨国经营增多
独资经营较普遍
信息技术
自然资源作用削弱
政府干预
战略联盟发展
公司间形成网络
全球经济一体化,成功企业要具备多种
竞争优势:
★全球规模的效率
★对不同国的适应力
★世界范围的创新与学****力
二、跨国公司管理
管理
全球业务
全球职能
国外子公司
公司总部
管理
内容
全球业务战略
资源配置设计
跨国协调
获取信息情报
传播实践经验
跨国创新活动
跨文化管理
公司利益保护
公司战略实施
确定公司发展方向
保证公司业绩
增强公司实力
§10 — 2 跨国公司的未来发展
公司
领导
高管
人员
一线
管里
人员
角色
一线企业家
高管人员
公司领导
革新管理过程
一体化管理过程
企业家管理过程
创造和寻求
新增长机会
考核、发展
支持首创精神
确立战略宗旨
和绩效标准
管理经营活动
的相互依存性
保持自下而上
的活力合承诺
聚集各种资源
知识和技能
权衡短期绩效
和长期发展压力
建立并维持
组织的灵活性
确立价值观
并融入公司文化
一、企业家管理过程——建立企业家式的跨国公司
通过分散资源和权利,激发一线的创新
由于市场增长缓慢,过度投资导致许多产业中生产
能力过剩,迫使企业做一下转变:
寻求新市场
低成本生产要素
资本中心地位
寻求重要情报
招聘人才
提高管理能力
知识和专门技能
转向
通过公司尽心内部重组,划小经营单元,每一单元由一名企业家负责来创新寻找机会。
高管人员起着教练作用(改进赛技、战略指导、更换队员,以保证获胜)
公司领导
企业家
指导者
委员会
与公司战略保持一致
评估计划预算和绩效
考核与奖励
对战略计划支持和指导
预算作为
经营目标
企业家管理过程的运作结构图
二、一体化管理过程
整合分散的各种能力,增强总体优势
一体化管理过程,把各种资源聚集起来形成公
司的核心能力,并利用这种核心能力创造和寻求新
的机遇。
通过把公司在研究与开发、生产、市场营销等
环节的能力连接起来,解决出现的各种问题。达到
公司某一部分出现问题其余部分将自动作出反应,
提供必要的帮助。
不同层次管理者职责和任务如前图所示
三、革新管理过程
给企业内部注入活力,适应内外环境变化
革新管理过程是建立在连中密切相关的压
力上:
★一种压力是公司对现有业务进行重组使之合理化,以不断改进经营绩效的要求。
重点:有效利用现有资产
目的:改进经营绩效
做法:与对手比较,找出(劳动生产率、单
位资本
利用率、新产品入市率、顾客满意度
等)差距,作为改进标准。
★二种压力是来自公司不断增加活力的要求。
重点:创新式突破
目的:把公司推到一个崭新的发展阶段
做法:建立新能力、新业务、改革现有制度
革新管理过程强调现在与将来的联系。没
有短期绩效就没有长期成功,而短期绩效如果
不能为长期发展做出贡献,也就没有多大价值。
跨国公司的管理人员越来越重视一体化管
理过程的建设,把分散的各种不同能力整合起
来,增强公司的总体优势;而革新管理过程则
是在公司内部注入活力,使之更好适应公司内
外环境变化;企业家管理过程,把公司在世界
范围内的竞争优势带给相互之间密切联系的一
线企业家以提高各经营单元的创新执行力。
§10 —3 跨国公司的商业道德与社会责任
对跨国公司作
用的两种观点
促进东道国经济发展
进入欠发达国是国际资本剥削
跨国公司的角色
是一个生产经营机构
是一个文化载体
跨国公司不仅要积极监督诸如工资、工作环境、雇
员权利及工作安全等,还得把焦点转移到在东道国的商
业道德和社会责任上来。