文档介绍：标题:看惠普公司如何开发管理者的领导力六十多年来,惠普都一直保持着非凡的创新和增长记录。保持这样的记录需要企业不断地改造自己从而迅速利用新技术,快速满足市场需求。 20世纪90年代,高科技行业发生了史无前例的变化。变革的速度越来越快,产品生命周期越来越短,亚洲、欧洲公司不但瓜分本国市场,而且开始进军美国市场,产品价格急剧下降。与此同时,惠普这家受世人景仰的公司的业绩开始呈现下滑的征兆。它的增长曲线趋于平缓。决策速度减慢,公司内部不协调,目标不一致导致惠普错失良机、浪费资源。为了鼓舞士气,1999年7月董事会任命卡莉-费奥瑞纳——这个缔造了朗讯公司早期成功业绩的杰出女性担任惠普的新CEO。卡莉和惠普的管理团队意识到要想在新的市场中获胜,需要公司具备快速合作、快速发现问题、解决问题、有效做出跨部门决策的文化。2000年,惠普对各层次员工都进行了有关改造惠普的调查,结果显示员工对公司战略和此次势在必行的改革非常认同。员工认为惠普改革是必要的,尤其是组织内部的跨部门决策必须向更快更好的方向发展。员工希望管理层对可衡量的行为结果更加负责,更加关注顾客需求。为了满足员工的这些需求,惠普负责员工发展和组织有效性的部门着手设计并执行动力领导力的项目——一个旨在加快员工对战略目标认同,提高跨部门合作效率,提高发现问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。项目设计由于惠普公司发起的改革调查中发现公司不同业务单元、不同职能、不同地区对改革都有需求,因此惠普决定这个领导力开发项目覆盖惠普全公司的157个国家。就在这项运动发起的当月,惠普公司宣布收购康柏,这使得“重塑惠普计划”必须在当年就取得实质性的结果。为了获得最大的投资回报,惠普公司决定集中发展有限的几个能快速产生最大效果的目标。而动力领导力项目的目标就是提高惠普经理人为消费者,、股东和员工创造最大价值的能力。动力领导力项目重心放在两个关键方面。一是如何实现高效的合作和协调和基于共同的价值观进行工作,并通过对话达成一致目标,快速发现和解决问题;二是增强行为的责任感,培养员工快速做出有效的决策,通过行为负责制及学****调整来提升员工领导力。为了提高项目的可信度以及满足在全球范围内快速传播的需求,惠普选择了外部专家和内部讲师相结合的方式。ConversantSolutions,LLC,ofBoulder,Colorado被惠普公司选作共同寻找解决方案的外部公司。这些公司很多关于如何通过有效的对话方式为公司创造更高的价值的观点已经证明了对高层管理是非常有价值的。这些观念与动力领导力项目的目标高度一致以至于成为这个项目的核心部分。由于每个阶段的时间都很紧张,而且惠普开展该项目也迫在眉睫,于是就在卡莉提出的“足够完美”的原则指导下启动了这个项目。几次小的实验型项目首先开始运行起来,在这过程中,惠普将吸取到的最有效的经验和方法加入项目的最终设计中。当项目正式首次发起后,项目设计在学员以及讲师的反馈基础上又进行了进一步的调整。最终的项目设计为两天的课堂强化学****接着是行动计划和九个星期的实际应用和课后持续跟踪。之所以需要两天时间给员工进行相互间对话练****是为了能够将项目内容充分深化,提供足够的练****机会。员工间的对话是动力领导力项目中快速进行的部分,这个部分通过小组作业、练****对公司当前面对的经营问题进行的讨论将动力领导力的观点和工具传递给