文档介绍：中国**集团有限公司内部控制手册(2013年9月版)二零一三年九月目录第一章总则 2一、编制《内部控制手册》目的、依据 2二、《内部控制手册》的适用范围 2三、内部控制基本原则 2四、内部控制手册的更新 2第二章公司组织架构 3一、公司组织机构职责 3二、总经理办公会工作流程 4三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程 5第三章业务决策管理流程 9一、股权投资类业务决策管理流程 9二、固定收益类业务决策管理流程 13三、权益类投资业务决策管理流程 16四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程 20五、产权交易代理业务决策与操作流程 24第四章全面风险管理 26一、项目风险审查管理流程 26二、风险事件调查与处置工作流程 28第五章合同管理 30第六章资金管理 33一、资金收付管理流程 33二、费用报销管理流程 34第七章全面预算管理 37一、财务预算管理流程 37二、费用预算管理流程 38三、经济活动分析协调会管理 40四、对所属公司的财务管理 40第八章固定资产管理流程 42第九章内部审计管理 44第十章员工招(选)聘管理 46第十一章其他日常管理流程 49一、印信管理流程 49二、档案管理流程 52三、规章制度管理流程 54四、信息管理流程 56第一章总则一、编制《内部控制手册》目的、依据为进一步提升中国**集团有限公司(以下简称“公司”)内部控制执行力,全面贯彻国家五部委颁布的《企业内部控制基本规范》,以及中国**集团《内部控制与全面风险管理体系建设指导意见》,公司编制《内部控制手册》,作为公司全体员工执行相关内部控制流程的参考和依据。二、《内部控制手册》的适用范围《内部控制手册》适用于**公司本部,各控股子公司参照本手册编制各公司的内部控制手册。三、内部控制基本原则1、权责明确原则:根据各部门和岗位的职能与性质,明确各部门及人员应承担的责任和权限,使权有所属,责有所归,避免发生越权或互相推诿的现象。2、相互牵制不相容原则:单独的一个人或一个部门对任何一项经济业务活动没有完全的处理权,必须经过不相容的人员或部门的验证、核对和制约。3、成本效益原则:力求以最小的管理成本获取最大的经济效益。程序过细、控制过度会减低效率,增大控制成本;相反,控制不足会达不到控制风险的目的。4、可操作性原则:内部控制必须符合**开展业务和经营的实际情况,必须具有可操作性。5、全面性原则:内部控制贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖各部门的各类业务和管理事项。四、内部控制手册的更新**将根据外部环境、内部组织架构及管理要求的改变而适时更新,原则上每年更新一次,更新资料主要来源于公司内控制度的修订、各部门的建议,以及内部控制监督检查部门和外部检查单位对公司内部控制的评价。第二章公司组织架构一、公司组织机构职责(一)组织机构图示总经理办公会风险控制委员会投资决策委员会计划财务部寿险业务部资产管理部资本市场部企业融资部机构与风险管理部政治工作部总经理工作部(二)职责分工总经理办公会:对公司发展战略、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、投资项目、资本运营项目、人事安排等重大事项进行研究决策。投资决策委员会:负责对公司战略股权投资业务进行审议决策。风险控制委员会:负责对公司固定收益类、权益类业务、为集团系统外企业提供担保业务等进行评审;负责对集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等进行审议决策。总经理工作部:负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。政治工作部:负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。机构与风险管理部:负责对集团系统现有参控股金融股权的管理;并根据集团公司发展需要,负责推进拓展其他金融机构的建设;负责公司本部风险管理等。计划财务部:负责公司财务管理、会计核算工作。资本市场部:负责固定收益类、权益类投资业务。企业融资部:负责引入各类金融产品等,为集团系统提供融资支持。资产管理部:负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。寿险业务部:负责承担发起设立或并购寿险公司、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。二、总经理办公会工作流程(一)、国务院及有关部门的重要文件、指示和决策部署。、监管部门的重要请示、报告,以及发送各所属金融机构的重要文件。,及其他重要工作部署。(包括整体发展规划,人力资源、信息化建设等专项工作规划)。、资本运营和重大资产重组方案。、财务预算方案、决算方案和税