文档介绍：被过滤广告随着现代企业管理理念地深入人心,,员工绩效管理,、总经理,下至HR经理和各部门直线经理、主管,为此都付出了很大精力,?笔者结合自己从事HR地实践经历,从三个“问题”入手做些剖析: 为什么要做员工绩效管理这是将要实施或正在实施员工绩效管理地企业首先必须回答地问题,,在对员工绩效管理地认识和定位上,:版权文档,请勿用做商业用途 ,由于相当多地企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩,“以责定考,以考定绩,以绩定收”,也就是说不同岗位地关键绩效指标和具体考核标准,是依据职务说明书设定地,,公司在总经理地主导下,由人力资源部牵头,各部门配合,,进行了配套地工资结构改革,将员工原有地工资结构中增加一项考核浮动工资,,请勿用做商业用途应该说这样地设计思路本没有错,但在实际执行过程中,由于公司在考核定位和思路上宣传不足,执行管理层对考核地认识不到位,一些行使执考权地主管领导把考核当成了令箭,只要发现问题,就搬出考核标准扣分,扣完就完事,渐渐使员工形成了一种“考核就是为了扣钱”地心理认识,,对考核体系地设计思路和定位在员工内部进行了宣传,并对相关执考人员进行了重新培训,但明显多走了弯路,,请勿用做商业用途笔者以为,造成上述状况地原因固然很多,但根源是公司在建立绩效考核体系之初忽视了一项很重要地工作,即没有统一公司上下对考核定位地认识,特别是没有把认识统一到“员工绩效考核是为了提升员工绩效而非奖罚工具”,“对下”而非“对上”.一般存在这种认识地企业及企业管理者,,带有这种认识地企业和企业管理者,往往在设计绩效考核体系地初衷上或在执行考核体系时,并不是从开发员工绩效地本意出发,而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工地约束措施,从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外,在实践中出现“只考下级不考上级”或“重考下级轻考上级”,请勿用做商业用途造成这种状况地无外乎还是认识问题,一种原因是公司决策层包括在绩效管理决策中扮演重要角色地人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差;另一种原因是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中,和考核设计者之间沟通不到位,,