文档介绍：ERP实施过程中的关键因素2011级物流管理学号201100270375方鑫(一)领导因素东西方学者一致认为,实施ERP是关系到企业全局的问题,绝非一蹴而就。只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功。因此,ERP项目往往被称为“一把手工程”。Slevin和Pinto(1987)把高层领导的支持定义为高层领导为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿。ERP项目投资大、周期长,高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入,是ERP顺利实施的基本保障。Jar2venppa和Ives(1990)强调了高层领导实际参与IT项目实施的作用。高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持,还有必要实际参与ERP实施过程,给实施团队提供及时的指导和帮助。正如Davenport(1998)所说,只有总经理级的人物才有资格协调ERP实施过程中所出现的业务和技术冲突。从风险的角度看,企业实施ERP不仅有技术风险,还有商业风险和组织风险。企业仅仅依靠技术专家来进行信息化建设,会忽视商业风险和组织风险,只有高层领导才有资格和能力进行全面的信息化管理。这就要求高层领导对ERP系统本身要有一定的认识水平和驾御能力、正确理解ERP可能给企业带来的利益和风险(林纪荣,2000;Bingi,1999)。由此,领导因素有三个方面:(1)高层领导对ERP项目的总体支持;(2)高层领导对ERP实施过程的实际参与;(3)高层领导对ERP系统本身的了解和认识。(二)业务流程重组(BPR)ERP的成功实施往往需要对企业的原有业务流程进行重组,这一点已经为大多数研究者所接受。虽然企业可以通过系统配置对ERP系统进行一定程度的客户化(customization),但是完全改变ERP系统以适应企业原有的组织和业务特性是不现实的。一方面,对大型软件包进行较大修改或二次开发是非常困难的,而且会给日后的系统维护和升级带来很***烦。另一方面,ERP本身就是一种先进的管理思想,开发商在设计ERP时已经在系统中体现了所谓的“最佳业务实践”(bestpractice)。企业如果过多的修改系统,就难以实现ERP的潜在利益。因此,ERP往往被看成是一种能带来根本性组织和管理变革的新技术。甚至有的学者认为实施ERP本身就是一种BPR。很多ERP项目失败的原因就是管理者对BPR缺乏足够的重视,为了减少BPR带来的管理负担,过多的要求ERP系统去适应原有的业务流程和工作方式,没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。结果造成ERP功能难以完全发挥,企业无法从ERP项目中获利。BPR有两个维度:(1)BPR意愿,指当ERP系统要求与原有业务流程发生冲突时,企业倾向于进行BPR,而不是修改ERP系统以适应原有流程;(2)BPR程度,指企业为了发挥ERP系统的作用,对原有管理模式、业务流程和组织机构进行改变的程度。(三)项目管理作为信息化项目,实施ERP投资大、周期长,几乎涉及企业经营发展的各个方面。因此,必须有完善有效的项目管理战略,才能保证ERP的成功。ERP项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排。明确的目标规划指明了企业实施ERP希望达到的商业目标,这个目标必须与企业的长期发展战略保持一致。如果没有明确的商业目标,那么ERP实施就会成为一个单纯的软件安装项目,实施人员的努力方向就会出现偏差,无法保证