文档介绍：酒店成本控制及管理
第一部分
酒店成本管理
国际酒店会计报表
国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段:
第一个阶段是部门盈余:、成本、薪金福利费、其他(直接)费用、最后剩下的就是部门的盈利,也即各部门主管的成绩。可据此考核判断部门主管的任务完成情况及经营管理能力。
第二阶段是经营者盈余:是经营及总经理对投资者所交待的利润—营业毛利(GOP)。由于各营业部门主管的权责有限,其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围,其他共同的开支如:行政管理部门的费用,市场推广部门费用、以及维修能源费用由总经理负责,总经理应对此加强监控。%以上就是一个好的经营者,达到20-30%是个中等水平的经营者,达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。
第三阶段是投资者盈余:这一阶段包括贷款利息和固定资产费用(如折旧,财产保险费用等),是投资者的责任。
美国饭店业收入
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其他经营部门7%
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资料来源:1995年美国酒店业协会数据
美国饭店成本和费用
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营业费用30%
管理费、财产税、%
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资料来源:1995年美国酒店业协会数据
销售成本11%
成本管理阶段
筹备期成本管理
经营期成本管理
战略成本管理
其他成本管理
资金成本管理
税务成本管理
人力资源成本管理
资金成本管理
1、应收款、应付款的成本
2、筹资结构的成本
3、银行存款的成本
税务成本管理
1、税收种类
3、成本的税务处理
4、税收策划
2、收入的税务处理
酒店经营中的成本控制
1、企业竞争的三种模式
低成本战略。用最低的成本提供可靠的产品和服务,将产销环节中的各项成本因素降到最低限度。企业采取一系列的措施,使自己相对整个市场范围内的其他参与者保持着总成本的领先。总成本的领先水平,使企业有能力向顾客提供具有超额价值的产品或服务。

差异化战略。持续开发吸引客户的产品系列,使竞争对手的产品很难与之竞争。企业在某个市场范围内向客户提供有别于其他企业的产品或服务;这种差别可能存在于产品或服务的任何一个方面,并能提供给客户额外的价值。差异化可能产生于公司与客户接触的任何一个环节,公司具有向客户提供差异化产品或服务的强大能力。
目标聚集战略。精确的市场细分和目标定位,提供满足客户独特需求的产品和服务。企业为某一特定细分市场的客户提供其他竞争对手所没有的产品及服务,并为其客户市场进行战略优化,致力于寻求特定客户市场上的竞争优势。