文档介绍：绿城集团 成本管理体系培训
成本
报告提纲
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
1、成本科目
2、合约规划
3、目标成本
4、动态成本
5、设计成本管理
6、责任成本
7、成本后评估
8、成本信息库
9、战略采购
房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价
土地溢价:低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。
销售溢价:通过营销策划,不断提高销售价格,提高销售收入。
品牌溢价:品牌认可度、忠诚度高,销售价格相对较高,提高销售收入。
管理溢价:房地产企业内部管理规范,流程清晰,成本管理水平较高,直接降低开发成本和管理费用。
利润=收入—成本
土地溢价状态不可持续;
随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧,房地产企业开始重视内部资源的整合
品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈;
管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径,向管理要效益势在必行。
财务管理
人力资源管理
风险管理
管理模块
项目
拓展
定位策划
设计管理
工程管理
营销管理
客户服务
计划管理
业务模块
采购管理
成本管理
房地产项目管理的关键就是在质量、成本和进度方面获得最佳组合
明确成本管理“三全”:全过程、全方位、全员
从房地产开发价值链来看:成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程;
从成本构成来看是从拓展到营销所有成本,是全方位;
从控制成本的开发公司的人员来看是全员。
成本管理是全过程、全方位、全员的管理
房地产开发价值链模型
房地产价值链分析:
利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
产品实现过程(成本管理)
项目策划
建筑设计
采购管理
工程管理
销售管理
售后服务
物业管理
土地获取
投资策划
越靠近价值链前端,经营操作风险越大,但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,管控的重点关注风险控制和成本的控制(论证、策划、设计流程)
越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,管控重点关注服务与顾客关系维护(服务、顾客满意相关流程)
价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间,决定了利润的最终实现大小,管控重点关注质量和动态成本的控制(工程管理、成本管理流程)
1
3
2
关注指标-A C R
关注指标- Q C T
关注指标Q T
C:cost(成本)
成本管理贯穿从项目拓展到产品实现的全过程!
工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点
土地成本、管理成本和财务成本可控性较小,而工程成本可控性较强,因此成为项目成本控制中的重点。
有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。
房地产企业成本费用组成
6-7%
30-35%
2-5%
50-55%
2-3%
2-3%
占总成本比例
总体优化思路:强化前端,加强中端,完善后端
概念/
方案
初设
施工图
工程
管理
销售
管理
售后
服务
定位
策划
项目
拓展
战略采购
全成本管理体系健全
项目实施阶段的成本管理
一般采购
中端
后端
前端
动态成本监控(预警、强控、无效成本)
成本后评估
成本信息库
项目成本管理
方案版目标成本
基础管理
战略采购
成本科目、合约规划、目标成本测算模型
限额设计
重点强化目标成本管理,加强动态成本监控、规范战略采购,落实成本责任。
设计优化评审
责任成本
可研版目标成本
专业管理
(日常管理)
项目节点(时序型)
完善并形成系统化、规范化的成本管理体系,实现PDCA闭环管理,并具有可实施性
定位版目标成本
方案版目标成本
施工图版目标成本
限额设计
战略采购
成本对标
设计成本评审
招标管理
合同管理
变更签证成本管理
动态成本记录
与月报
成本预警与强控
无效成本管理
成本结算管理
成本档案管理
成本后评估
成本信息库
责任成本管理
项目合约规划
统一成本科目
标准合约规划
原有部分
完善优化部分
新增部分
说明:
P
P
D
C
D
A
项目拓展
项目策划
方案设计
招标采购
销售
交付
建安成本
项目周期
100%
目标成本
合约规划
70%-80%
20-30%
成本形成曲线
成本发生曲线
强化目标成本管理:是本次优化的重点,通过增设方案版目标成本,加强项目前期的成本预控
设计阶段已经形成项目
成本的70%-80%,是成
本管理的关键阶段
扩初及施工图设计
工程施工
统一成本科目、
统一合约规划、
统一成本测算模型
成本科目
增设方案版目
标成本,并作
为控