文档介绍：战略联盟的形成与发展机制
——日本东芝公司的联盟战略剖析
宋华
摘要:本文以日本东芝公司的战略联盟为研究对象,进而探讨现代战略联盟的本质以及发展特点。
在以生产成本为中心来决定竞争绩效的阶段,对某些重要资源的占有决定了企业的竞争地位及优势,这种优势不仅可以完全决定竞争的结局,而且表现出明显的可持续性。而在网络经济发展的时代,企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化,企业可以通过战略联盟转化在某些经营资源方面的劣势,竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用,而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享。
导言
东芝公司是日本著名的大型企业,其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的。特别是90年代初,在电器产业普遍受到计算机市场增长放慢、半导体产业投资回报率下降以及R&D费用过高等问题的困扰下,日本厂商由于出口受到限制,加之国内市场的特殊性,其生存发展的环境十分恶劣,企业经营效益大幅度滑坡。而即使在这样的状况下,东芝公司依旧在国际市场和日本国内市场上取得了很大的成功,其中,在高技术市场上表现更为突出,到1998年止,销售额已达到259亿美元,而且其弹性生产法和需求对应型的产品创新机制使东芝公司成为世界市场的先导者之一。
本文将以东芝公司为研究对象,通过对其联盟战略的分析和研究揭示战略联盟的特征和类型。首先我们将简要地从历史的角度审视东芝公司的战略变迁,并对其战略联盟、投资组合和联盟的动态机制进行分析。在文章的最后,我们将总结实证研究的结果,进行理论上的抽象和总结。
九十年代东芝公司的战略转移
东芝公司自从事重型电子设备和家用电器生产开始,就很强调企业的长期发展。80年代以来,公司的产品收益结构发生了重大的调整,与信息通信相关的工业电子产品和设备的市场份额以从1980年的28%上升至1990年的49%,信息通信设备已取代了重型电子产品和家用电器成为东芝公司的主导产品或主要事业领域,这种转变正是东芝战略转移和调整的结果。1982年,东芝开始实施“全球化战略”(Worldwide Strategy),1984年又推出了旨在综合利用信息和系统化电子技术,开发智能型产品和系统的“I”战略(信息—Information、整合—Integration和智能—Intelligence)。“I”战略可以说是东芝公司发展史上的一座里程碑,因为正是“I”战略使东芝在竞争中击败了当时的强劲对手日立,后者在1988年以前一直都是电子产业中最强大的竞争者。
1989年以后,日本由于泡沫经济的破灭,陷入了经济衰退,东芝公司的处境也同样十分困难,虽然1989年东芝的收益达到了前所未有的高水平,但是翌年经营收入减少了13%,1991年又减少了60%。在这样的状况下,东芝决定加快步伐,完成经营主业向以数字技术为基础的高级信息和通信系统转移。这一系统被称为DMN (数字传输网络),它支持文本、声音、图像、动画、数据以及软件的传输和相互交流。战略方面,东芝公司在“I”战略的基础上实施了“Advance—I”战略,”Advance—I”战略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外,还包括“图像”(image)和“互动”(interactive)。在该战略的规划中,东芝公司预测个人信息通讯市场、新的社会服务市场以及软件服务市场将会迅速扩大,而每个市场都与“I”相