文档介绍：关于销售
2010年12月7日星期二
10:31
策划人对市场的判断,大多根据日常工作的一些细枝末节,习惯于从一个点出发,而不是从企业整体运营
的角度探求销售方略。策划人对市场规划、销售渠道、拓展方式、销售政策、终端布点与销售推进无法做
出完整的、系统的规划,更谈不上为了一个销售目标整合企业的品牌、人事、行政、财务、生产、研发等
资源,系统地解决企业面临的销售问题。
有针对性的销售大多数公司都知道如何搜集数据来细分客户群。而采用科学方法的公司在通过客户细分来
提高销售力方面做得更为深入。它们根据客户潜在价值、钱包份额、垂直市场、产品类型、销售类型等因
素对客户进行系统划分。它们明确职责,协调激励机制,帮助销售人员针对各个客户细分市场提供最合适
的产品。另外,在今天许多销售活动不可能靠销售人员一个人来完成,因此这些公司都知道,如何借助精
心设计的团队结构和灵活的管理来支持团队合作。作者以花旗集团为例,介绍了它如何运用有针对性的销
售策略,使公司的私人银行业务实现了飞跃。
善用自动化、工具和流程近年来,“销售自动化”成为了一个热门词。许多公司都在应用IT工具来提高销
售队伍的生产力。不过,只有当技术与规范的销售管理流程相辅相成时,才能取得成效。此类销售管理流
程包括:详细讨论潜在客户;根据标准原则,系统地评估客户和销售区域计划;为销售人员和合作伙伴建
立明确的潜在客户分配流程,并且在整个销售周期内能够进行持续跟踪;用电子仪表板形式,呈现销售人
员和销售区域的销售情况;等等。
绩效管理大多数组织都会根据销售人员是否延期完成指标,预测出销售流失水平。但是,有些组织会进行
更深入的业绩分析,从而使公司的销售力更容易预测、更容易管理。留住人才的关键是要让他们能够取得
成功。这种成功机会不应该靠运气,而应该是根据数据进行规划的结果。注重数据的公司还将激励机制与
销售人员的行为挂钩,使销售人员的行为直接关系到他们的经济收入。例如,公司会调整衡量指标和佣
金,这样资深销售人员就不能依靠过去的业绩混日子。或者,公司会根据销售类型来确定薪酬方案。
销售力量部署要处理好人员配置问题,一个简单的方法就是利用客户细分信息绘制一张市场需求图,然后
将它与人员部署图进行比对。这种做的目的是,用数据来代替直觉,找出最优质的潜在客户,并利用这一
信息让销售人员知道该去拜访哪些客户。不过,这种分析方法的作用,不仅仅在于将销售人员与特定潜在
客户匹配起来。在这方面做得最出色的公司,通常还会评估自己对不同的客户是否采用了适当的销售方
法。
我们可以将销售流程视为4个各自独立的阶段:发现潜在客户、赢得潜在客户的支持、创建解决方案、达成
交易。第1个阶段的成功取决于销售人员能否通过自己公司之外和整个市场上的各种关系人,准确而及时地
获得商机方面的信息。在第2个阶段,销售人员需要绘制一张潜在客户的组织结构图,确保同关键的决策人
进行接触与会谈。在第3个阶段,销售人员为了赢得客户,会专门针对客户独有的业务问题找出解决方案;
销售人员必须大力依靠自己组织内部的专业知识。在最后一个阶段,销售人员的工作是尽可能打消客户的
疑虑,因此,销售人员常常需要动用在以前的销售中建立的人脉关系才能达成交易。
9个必清事项
销售人员对公司自身、客户和竞争对手的情况了解越透彻,就越能有的放矢地开展销售活动。C139模型
将销售人员需要事先摸清的各种资讯总结成9个必清事项(简称“9个Clear”)。如果销售人员已经把6个
必清事项全部了解清楚,那么该项目的Clear值为6C。
3个趋赢力指标
得到客户决策层认可度高的项目,最后成功签单的概率相对更大。C139模型把客户决策层的认识和态度细
化为三个指标,统称为趋赢力标杆(简称“3个First”,即3个领先):一是客户的最高决策者及决策结构
中关键人均认为本公司价值匹配度最高;二是决策结构中的关键人主动协助本公司策划、实施项目获取过
程;三是决策结构中的多数人选定本公司。如果三个指标上有两个成立,则该项目的First值是2F。
1个决定力指标
客户组织内最高决策者的态度对项目成败有着决定性的影响,因此C139模型将最高决策者的态度作为一个
单独的指标——决定力指标(Win),它是指决策者选定本公司,或主动协助本公司策划、实施项目获取
过程。如果销售项目得到了最高决策者的上述支持,则项目的Win值为1W,否则为0W。
C——来自教练的评分
有了对前三类指标的把握,销售人员对于项目进度基本了然于胸。例如,某项目的Win值是1W,First值是
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有了对前三类指标的把握,销售人员对于项目进度基本了然于胸。例如,某项目的Win值是1W