文档介绍：:..管理学案例分析 ?请用爱迪兹和格瑞纳的理论进行分析。我觉得旭日升的成功与失败,是一种正常的企业的运转周期的其中的两个极端的过程。它镶嵌在企业的生产周期的环节中,是一种过程的展示。所以,根据以上的陈述,我把旭日升公司的失败与成功的关系定义成:失败是把成功的手段和经验进行过渡的应用。(所以说这是一个由量变到质变的过程。》具体的说,按照爱迪兹的企业生命周期理论来看:旭日升公司从1993年的正式成立也就是经历了孕育期,旭日升这样一个以冰茶这样一个在当时全国还很少有人接触的领域,低技术含量与暴利的强大吸引力,为旭日升的诞生奠定了一个坚实的基础。因为基本上,这一个想法在当时来说是个有市场的想法,所以,可以说,孕育期是个很好的开端。之后,它的成立得以实现,那么进入了婴儿期。打出了冰茶这样一风靡全国的茶系列,因为茶的成本很低,而且开发也不需要很高的技术水平,所以旭日升把大部分的经历放到了怎样去提高销量,从销售额的大幅度的增长来说可以看到,旭日升的销量可以说是一个很好的证明,所以,在只关注销售情况下的公司来说,旭日升在这一阶段是相当成功的。紧接着,就自然而然的进入到学步期、青春期和盛年期。其实虽然销售额还是以飞快的速度增长。但是由于内部的各个部门的管理模式逐渐的腐朽,变得更加的专制。而且,谋私的心思在各个部门(尤其是希望保持现状,不要动摇自己的权利地位的部门负责人)逐渐扎下了根。所以企业的利益和个人的利益逐渐的区分开来。而这种区分程度越高,企业的腐朽程度就越发的加快。所以,在此阶段,虽然旭日升公司的销售额还是持续地增长,表现出的是一副成功的做派。但是,其公司内部的结构由于管理的集权化和各部门的脱离,经历了官僚期,导致正快速的向企业死亡的阶段过渡。应该说,从本质上讲,这一时期旭日升公司已经走在失败的道路上了。当然我们说,旭日升公司并不是什么都没有做,他们懂得保护自己的权益,注册了商标以期待高枕无忧地坐“冰茶老大”的椅子。这不能不说是让们已经意识到了自己强大的各个竞争对手的反应。遗憾的是,只是他们没有把这种危机感放到本该放的那么大而已。就如S型曲线展示的那样,旭日升被自己骄人的销售业绩蒙住了双眼,在A点时,还在坐等更高的销售量。公司在已经是B点,也就是下滑的阶段才意识到了需要组织改革。那么,我要分析一下,旭日升公司所做的重组与变革。总结以后,有下面的几条:、标准化的管理(引进了博士,和可口可乐原营销主管),并将管理模式由平面管理变成垂直管理。,实现多元化经营。虽然是根据现有的危机情况来做的,有仓促的地方,但是公司的整组情况还是有些值得肯定的。根据格瑞纳的企业成长阶段模型来讲的话,分别是通过创新、指导、授权、协调和合作来做的。首先,它知道了由于它所从事的行业是一个低成本,低技术含量但高回报的行业。所以,别的公司自然会向该领域进军,竞争对手会大幅度增加。而且,该行业由于产品单一,而且极其容易被效仿,所以他引进了高技术层次的职员。想通过创新的方式来重组。人员调动和垂直化管理体现了指导、授权的思想。垂直化管理体现的是更高效率的管理方式,有利于下级在遇到特殊