文档介绍：海迈科技:建立目标驱动的全面绩效管理体系 之部门建设
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2004年4月14日
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海迈战略简要回顾
远景:为建设行业信息化过程提供优质高效人性化的信息产品,全行业的完整解决方案提供商、咨询商。
目标:2008年底公司各项主要经济指标达在全国建设行业同类企业前三位。资产总额达到一亿元,年营业收入超过一亿元,年度利润超过千万元,核心产品在同类产品的市场占有率进入前三,具备在海外创业版上市的条件和实力。
市场:2007年底前占领35个大中城市
产品:2008年前基本形成完整的、高竞争力的主营产品链。
关键资源:公司始终把各级行业主管部门和政府领导作为公共关系的基石。
人力资源:到2007年底公司员工人数在300人左右,将形成一支管理、研发、融资、营销、宣传公关、技术支持和后勤保障等结构互补、各有所长、分工协作、高效运行的队伍。
今年:夯实基础,导入CI & CMM,年底目标销售额超过1000万,税后利润率10%。
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新海迈的组织结构方案
造价网
预决算
……
网站运营
营销总监
研发部
新产品推广部
总经理
技术支持
售后服务
产品经理
产品经理
销售分公司
定制化项目
重用件管理
监理网
客户服务
行政中心
人力资源
财会/出纳
采购/仓管
后勤/文秘
销售
关键客户
CI / PR
新产品
策划部
战略性分公司
需求小组
开发小组
上市小组
产品经理
新产品开发
内部IT资源管理
版权/法律
7人产品决策委员会
SDP域
SQA / 规范管理
关系维护
技术支持
实施
关键客户
房典网
预警预报
产品经理
房地产
造价软件
*本方案中设立的产品单元仅供海迈决策参考,决策原则请参考第37页。
*战略性分公司的解释见第45页。
售楼等岗位级软件
套价
顾问团队
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产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构
产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构,它将负责
提出海迈每年的产品线拓展规划(在哪些领域、拓展多少个、目标客户是谁、价值号召力在哪里、目标市场多大),然后交由新产品策划部据此按SDP模式细化需求;
审核产品经理对自身产品线的年度规划(商业上和技术上,将来还包括财务上);
批准新产品上市;
审核老产品的重大升级(每半年或每年一次);
7人产品决策委员会
董事长/总经理/营销总监/研发部经理/客户服务部
经理/新产品策划部经理/新产品推广部经理
6人产品决策委员会
董事长/总经理/营销总监/SDP总监/
财务总监/客户服务部经理/
将来
将来可考虑设一个常设委员会秘书,职责包括:
在委员会开会前按预定规范收集数据和资料,提前准备好送交各位委员
审查流程与制度的执行情况
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SDP域是孵化海迈未来产品线的摇篮
将来可考虑增设SDP总监,SDP总监对新产品拓展负责,也对整个公司的技术水平负责。
主持新产品开发活动,监督新产品开发进程
组织“创意”激发活动,提供“创意”
开发新产品
组织试销及市场考察
准备新产品项目评审报告
计划及协调新产品推广
孕育新的产品团队
研发部
新产品推广部
新产品
策划部
SDP域
不断推出新产品,健全现有产品线是海迈未来竞争力的来源
满足海迈未来五年的高速增长的需要
实现海迈成为“完整解决方案提供商”的远景
培养技术/管理/商业兼备的复合型人才的摇篮
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SDP域的主要岗位设置
研发部
主持新产品开发
新产品与定制化项目共享同一流程
定制化项目应尽量减少
将来可考虑增设SDP总监
研发部
新产品推广部
新产品
策划部
SDP域
新产品
策划部
新产品推广部
策划部经理
分析师
推广部经理
销售
研发部经理
标准化主管
IT资源主管
SQA主管
系统分析员
界面工程师
数据库工程师
程序工程师
定制化项目
重用件管理
新产品开发
内部IT资源管理
SQA / 规范管理
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