文档介绍：贵州力源液压股份有限公司 组织结构设计报告
导读——组织优化设计目标
组织优化
设计目标
组织优化
设计分析
组织优化
设计方案
力源目前的组织结构——公司整体
总经理
经营管理部
产品生产部
技术质量部
财务部
经理部
计划 营销处
生产处
供应处
技术开 发中心
工艺 研究所
市场 开发处
质量处
计量 检测处
科技处
财务处
企管 法规处
公司 办公室
人力 资源处
计划
销售
外贸
成品库
总调
外协
工装
维修
技术
中央仓库
综合
金属
非金属
设计1
设计2
系统
综合
夹具
工装
销售
综合
器材
装试
技术
计量
探伤
档案
资产
财务
企管
计算机
外场
仪表
调配
劳资
主轴分厂
壳体分厂
柱塞分厂
装试分厂
工装分厂
锻铸分厂
热表分厂
正处:17人
副处:10人
室级:73人
力源目前的组织结构——分厂系统
主轴分厂
综合室
工艺室
检验室
主轴工段
转子工段
分油盘工段
壳体分厂
综合室
工艺室
检验室
工具室
一工段
二工段
柱塞分厂
综合室
工艺室
检验室
柱塞工段
工装分厂
综合室
工艺室
检验室
产品工段
工装工段
大修工段
装试分厂
综合室
工艺室
装配工段
试验工段
锻铸分厂
综合室
工艺室
检验室
机修工段
铸造工段
锻造工段
热表分厂
综合室
工艺室
机修室
生产工段
4+3=7人
3+2=5人
3+3=6人
3+4=7人
1+2=3人
1+3+3=7人
1+3+3=4人
厂长助理:2人
室主任: 20人
工长: 20人
室级: 共42人
产品生产部
力源目前采用的是直线职能制的组织形式,这种形式比较适用于单业务的生产制造型企业
有利于实现部门内的规模经济
有利于促进深层次技能提高
有利于组织实现职能目标
在小到中型规模下有优势
一种或少数几种产品时有优势
对外界环境变化反应较慢
可能引起高层决策堆积、层级超负荷
导致缺乏创新
导致部门间缺少横向协调
对组织目标的认识有限
总经理
营销
研发
生产
人事
财务
一车间
二车间
三车间
直线职能制的优点:
直线职能制的缺点:
多年来,力源的组织形式不断优化改进,取得了较好的效果
组织优化的主要措施
组织优化的目的与效果
在法规处增设审价职能
加强对采购价格的监督控制,降低公司的材料成本
撤并机动处、工具处、环保处、外协处、机修分厂等
精简机构与人员,提高组织效率
以兼职来替代岗位缺编
减少不必要的管理人员与职能人员,降低管理成本,提高组织效率
进行改制试点
激发改制单位生产经营积极性,提高产出
在新的发展时期,力源液压提出了面向未来的发展战略,开始制定便采取了一系列关键措施
内外部环境分析
外部环境:
国民经济持续快速增长,国家加强基础设施建设,大力振兴准备制造业,对液压行业拉动强劲
国际跨国公司持续扩大产品进口,并通过本地化生产增加对中国市场的控制
中小型民营企业评价成本价格优势快速扩张
内部环境:
产品系列规格丰富,市场适应能力强
具有一定的物资技术基础,拥有一批素质较好的职工队伍
缺乏自主知识产品的产品,新产品开发、新市场开拓能力较弱
生产线布置及生产组织不适应多品种小批量的生产特点和快速多变的市场形势
发展目标
战略举措
定位:从中高压柱塞式液压泵/马达的专业生产商向液压系统集成商转变
使命:创建民族品牌产品
目标:—,年增长速度保持在20%-30%
以重点行业的骨干企业为突破口,向其他行业和企业延伸
加大新产品、新市场的开发力度,拓展生存发展空间
以技术跟随为主,在仿制过程中实现改型改进,逐步积累自我研发能力
提高生产柔性,提高生产对市场的应变能力和反应速度,缩短交付时间
强化核心生产环节,外包一般零组件,分离辅助生产系统
提高对供应商的管理控制能力,降低采购成本持续降低生产成本,提高市场竞争能力
完善质量管理体系,提高产品质量,降低早期故障率
强化基础管理,通过信息化提升企业管理水平
变革薪酬激励体制,建立关键人才的引进与培养机制
营造不断创新持续改进的企业文化
但目前力源的组织管理中还存在许多问题,制约着公司的进一步发展
组织管理问题
问题表现
双跨问题导致管理低效
与母公司金江航空在锻铸分厂、热表分厂、计量检测处、科技处等为了资源共享而实行双跨管理
双跨管理导致职责不清,管理低效
重要职能缺失或弱化
市场研究职能缺失
供应商管理评价职能还没有健全
成