文档介绍：安捷公司推行精益生产简介
上世纪中叶诞生于日本丰田公司的精益生产方式,半个多世纪以来,不但以其创造出的高效率与高品质带动了全球制造业的进步,而且以其不断挑战现状,永续改善的精神震撼了我们的思维。如今,精益生产方式不仅早已脱离汽车业,被推广应用于所有制造业的管理提升,如世界知名的沃尔玛这样的连锁零售业也成功地将精益中的连续流思想运用于其订货与配送系统中,创造出了服务业中的高效率。
精益生产方式是既福特工厂的流水线大量生产方式出现之后,全球制造业的第二次变革。二者在不同的市场环境中均实现了提高效率,降低成本目的,前者在直至1973年为止的高速增长时代曾经是很好的方式;后者在石油危机之后低速增长的市场竞争中获得了竞争力,即追求更优质,更廉价,更迅速地制造出产品,依赖更敏捷的生产系统满足客户的需求。精益生产方式的主要目的在于通过彻底地消除浪费(伴随于生产中的种种不合理的过剩现象),降低成本,迅速灵活地适应市场需求变化。这就需要确立在全部制造工序中“将必须的物品,在必须的时候,仅按必须的数量进行生产”这样的准时生产体系(JIT),才能顺利地对应各种故障异常及需求变化。
在通常的大量生产方式中,人们也在追求“准时化”,但所有工序的生产指令是通过下达生产计划来满足的。也就是每工序根据生产计划生产产品,向后工序以押入方式传递产品,这种方式,对于迅速应对某工序发生的异常、多品种产品的生产组织、以及市场需求变化是很困难的,而为适应变化频繁调整计划同样困难。为此,只能在各工序中间准备库存。工序间的“水库”延长了产品的制造周期,生产成本会因流程中持有过多的在库品、人员和设备等资源而居高不下。
精益方式革命性地将向后押入的推进方式改变为,后工程向前领取的拉动方式。生产指令(所须部件的时间、品种、数量)只下达给最后一道工序,该工序再向前工序在必要的时候,领取必要数量的必要产品。此后,前工序开始生产被后工序领走的那部分零部件,这样,各个零部件的制造就在如此的领取与补充之中溯流而上。这期间需要准确的传递品种、数量、时间等信息,著名的看板(KANBAN)技术
的诞生,不但使拉动生产方式拥有了有效的传递信息的载体,而且为准时化水平能够不断提高提供了持续改善的工具。
如今企业的精益化过程已超越了制造领域关注于从产品设计,物料采购,制造以及配货与分销的整体价值增值过程的改进,我们可以将其大致分为三个阶段:
阶段一:内部制造流程优化,通过推行工序间的流程化生产,即按照工艺流程排布工序,实施工程间的单件流、作业组合以追求人、机、物料的最佳配合,努力缩短品种切换时间,现场的防错管理、运用看板的拉动生产等手段努力去除产品制造流程中不增值的活动,使产品在制造企业内快速增值,我们可以从以下指标(见下表)展望制造流程优化的成果。同时上述改进活动还在自点滴之处促进着企业文化的转变,并表现为以下几方面(同时也是促进文化转变的关键因素):
精益改进的成果将促使企业管理层坚定迈向精益企业的决心,并为此制定出新的管理策略;
制造现场改善的成功意味着企业能够在目标的引领下运营,企业团队将逐步养成将企业目标和自身业务表现相结合的科学的工作方法,员工会逐步养成为达成组织目标而改进自己身边小事情的****惯,企业将获得持续提升的合力。
改进需要多个职能部门的参与,因而有效地促进了员工的团队合作。
员工并未