文档介绍：Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse膃案例2-3盛大的理想国蝿在实际运作过程中,企业往往把宏伟的战略目标置于身后而冲锋在前,喜欢根据事实情况来调整公司战略,久而久之,战略变为被分解的短期盈利目标,过去想的与今天做的是完全不同的两个概念。没有人去认真思考,战略的执行与最初的战略是否一致,是否合理控制与传承了应该一致的战略内容。战略与战略执行之间的割裂已经成为绝大多数公司的通病。上海盛大网络发展有限公司(以下简称“盛大”)的案例就为此做了很好的注解。薇一、案例背景螄回想2004年,盛大网络在美国上市的场景,所有的人都非常高兴。那时,网络游戏产业在中国刚刚起步,而盛大已成为这个行业内绝对的领先者。盛大所创立的特有盈利模式使对手看来无法超越。2001年,,,。那时,就连最不喜欢网络游戏的人都必须承认,盛大将成为最值得期待的中国概念网络股。芃在“网络迪斯尼”梦想的指引下,盛大于其最鼎盛的时期开始了它的战略转型。“现在公司有1亿美元现金储备,上市前我会把它全部花完,用于一系列的收购,以完成整个公司的战略转型”。2004年上市前,盛大的CEO陈天桥曾有这样的想法。后来的事实说明了他的想法,,收购了众多的互联网公司,业务涉及游戏、文学、音乐和信息服务等众多内容。特别是在2005年,%的股权,并成为其第一大股东。接着,“盛大盒子”的产品,作为实现盛大转型最为重要的工具。可是,这个看似神奇的“盒子”自2005年12月1日上市以来,上市一个月的销量只有5万套,从市场销售情况来看并不妙,两千多万元的市场推广仍没有教会多少人使用盒子,据说原因还在调查之中。膀2005年底,盛大宣布改变包括当家花旦《传奇》在内的多款游戏商业模式,由时间收费转变为免费运营增值服务收费模式。对此,陈天桥承认,盛大的“主营业务收入因此出现了大的震荡”。陈天桥的同行、网易公司创始人丁磊对盛大的做法提出了反对意见,他认为,免费游戏将或多或少地对这个行业有点“杀鸡取蛋”的意思。,%。由此可见,陈天桥是下定决心要将盛大转型为另外一家公司,他还给未来的盛大做了一个美好的描述:中国网络娱乐的“迪斯尼”。艿就在盛大转型最为艰难的时刻,来自投资者的质疑铺天盖地般地向陈天桥袭来。2006年2月底,盛大公布了2005年第四季度财报,虽然6680万美元的亏损中有6460万美元属于韩国Actoz公司股权投资减值一次性计提所致,但主营业务4470万美元的收入,还是比前一年同期下降了16%,低于华尔街分析师预期的5900万美元。投资者对此十分不满,巨亏财报一公布,盛大股价狂泻19%,,创下历史新低。薃投资者认为,陈天桥的“网络娱乐迪斯尼”梦想影响到对网络游戏主业的投入。由于盛大网络娱乐产业的发展前景不被看好,华尔街因此也降低了对盛大的评级,并建议抛售盛大股票。更有一位自称熟谙华尔街投资之道的专业人士,在中国知名财经报纸《21世纪经济报道》上指出,“是盛大的战略转型给股市留