文档介绍：集团企业内部控制体系的构建
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[摘要] 本文将全面预算管理同内部控制体系建设有机地结合起来,以某集团作为研究案例,系统地论述如何通过全面预算管理构建企业的内部控制体系。全面预算管理作为一种有效的管理控制方法可以很好地解决企业的内部控制问题。
[关键词] 集团;内部控制;预算管理

随着市场经济的发展,企业内部控制作为一种价值控制和综合控制,已成为现代企业管理的重要环节。如何强化内部控制机制,成为当前我国企业管理改革和发展中亟待解决的问题。特别是在后金融危机时代,研究如何建立一套行之有效的企业内部控制体系,加强我国企业的内部控制具有重要的现实意义。

1某集团企业内部控制的现状

某管业集团是一家经国家工商行政管理总局批准注册的大型企业集团,组建于1999年。在先进的理念引导下,集团飞速发展,在业内树立了良好的声誉。集团目前在国内拥有多家生产基地,多家销售分企业或办事处,销售机构遍布全国。产品已成功地打开了国际市场。集团企业现有高素质员工万余名,其中有丰富经验的高级技术人员百余名。企业现有高层管理人员均具有大型企业管理经验,集团每年还选派高级员工到著名商学院研修,学习先进的管理方法。

在原有管理框架下,纵向多级法人众多,权、责、利不对称,其业务运作、财务管理、资源分配均各行其事,每个法人单位都有投资权,加之集团企业缺乏有效的约束手段,导致集团企业集中管理能力弱化,直接后果就是“乱放账、乱担保、乱投资”三乱现象比比皆是,损失巨大。

包括资金、信息在内的系统资源,在原有法人治理结构情况下很难实现集中统一。资金方面,各级法人均拥有融资权,资金占用与产出回报不挂钩,现金管理不集中,普遍存在在部分单位大量存款闲置的同时却有其他单位大量从银行贷款、多头对外融资等不合理现象。信息方面,包括客户、商品等核心业务信息封闭。
内部控制制度的约束力弱
集团企业缺乏有效的激励约束机制,也缺乏以优化资源配置为核心的激励约束手段。人力资源管理落后,没有严格实施以绩效为核心的员工考核制度,未真正建立淘汰机制,关键岗位领导行政色彩浓厚、“官本位”比较严重。正是基于对上述两大系统风险的自觉认识,某集团清醒地意识到,要真正防范经营风险,实现市场化的艰难蜕变,必须主动、积极地推进内部控制体系的建设。

2某集团企业内部控制体系的构建

对于机构众多、约束弱化的某集团来说,要推进内部控制体系,必须理顺集团企业与各单位的关系,建立强有力的集团企业管理架构,同时,坚决利用资源集中、信息化建设、人力资源管理等手段,保证集团企业管理理念向下得到切实贯彻。

集团在经营中心整合过程中,对过去纵向的多级法人体系和横向的盲目多元化进行大规模清理,对不创造价值或无发展潜力的机构进行撤并、重组,对存续下来的各级法人企业弱化其独立法人的行为功能。在新的管理框架下,集团企业成为战略管理、资源配置、投资决策的中心,并对财务、风险垂直管理;各子企业在承担预算的范围内,对经营业