文档介绍：再探多元化失败成因口
耿帅吴晓波
多元化经营于世纪年代引人我国后,很快便进人源相适应的进人时机。我们把这种资源导向型战略理念,称
高潮。但由于多元化战略具体操作不当等原因,年后,大为“量力而行”战略理念。
多数多元化企业败下阵来,巨人集团的轰然倒塌似乎标志着可以看出,“伺机而动”与“量力而行”两种战略理念一个
多元化战略在国内的彻底失败。期间,大量学者对我国多元重“外”—注重对外部机会的把握一个重,’内”—注重对
化失败的原因进行反思与探讨,虽然提法各异,但讨论结果自身潜力的挖掘。虽然它们貌似对立,但如果运用得当,却都
趋同,认为主要原因是我国多元化的非相关扩张瓦解了企业不失其有效性。
主营业务,不利子核心能力的形成。非相关扩张似乎给出了二、理念阶段矩阵分析
多元化失败的原因,但这只涉及到间题的表面,进一步讲,为企业实施多元化战略必定涉及进人新行业,但涉及进人
什么这些企业实施的是非相关而不是相关多元化呢这里面新行业的,却未必一定是多元化。另外一种进人就是创业。虽
原因复杂,但一个主导性因素是,多元化经营背后存在两种然创业大多是一种个人行为,但在考察企业多元化时,特别
不同战略管理理念一个是“伺机而动”,一个是“量力而行’。是创业者仍为该企业战略制定者时,对创业者创业时所持战
一、“伺机而动与“,力而行”略理念的研究,是探析多元化失败原因的一个关键。基于以
在战略管理领域,有两种理论对企业多元化影响颇深。上考虑,我们引人一个“理念阶段”分析矩阵如图该矩
一个是以美国学者波特为代表的以行业结构分析为基础的阵纵向将进人新领域分为两个阶段,一个是创业阶段,一个
理论。该理论强调竞争力量的分析,认为企业获利程度取决是守业阶段,即企业正常经营谋求发展壮大的阶段横向是
于它的外部环境特别是行业环境。其五种力量竞争模型指上面提及的两种不同的战略理念“伺机而动”与“量力而
出五种产业层力盘—潜在进人的威胁,替代的威胁,顾客行”。
讨价还价力量,供应商讨价还价力量,和产业现存者的竞争阶胜个
创大
—决定了一个产业内在的利润水平。企业多元化的主要任亚
务是权衡五种力量,选择潜在利润水平高的产业进人,进入
过程依据以下步骤功基于产业结构分析,选择一个有较高
利润水平的行业基于对竟争对手理性反应的分析,选择二
月且力而行
一种进人战略如果还未拥有相应所需资源,通过购买获
取以便在新的市场展开竞争。该理论有一个隐含的假设,即圈理念阶段短阵进入新领域成功机会
实施战略所需的资源在企业间可自由流动,因此无需考虑对创业成功机会的大小,取决于创业者持有哪种战略理
所俩资源的识别与开发。其背后的理念很清楚,就是要求多念。成功创业家的最大特点,就是对外在机会的高度敏感,创
元化时,要善于把握机会,如果发现某产业有极高的潜在利业的成功通常是对机会及时把握的结果。成功创业家持有的
润水平,先行进人在进人时要依据一定的检验标准,至干一种高度“伺机而动”的战略理念,其决策一般不受现有资源
进人后所需的资泳可以稍后商榷。对于这种时机导向型战略所限。市场变幻莫测,机会稍纵即逝,未能及时把握,就等于
理念,我们称之为“伺机而动”战略理念。坐失良机,至于所需资源,则可稍后筹