文档介绍：,绩效考核的研究已有七八十年的历史,取得了丰硕的成果。特别是从20世纪90年代初期开始,随着企业业务流程再造(BPR)和全面质量管理(TQM)等活动的风起云涌,绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视,绩效考核的观念和制度也发生了很大变化,由原来偏重财务目标的达成,扩大为整体经营成效的提升。在绩效考核方法上,对个人考核大都采用目标管理法和360度考评法,对组织考核大都采用关键业绩指标法(KPI)和平衡记分卡法(BSC)[l]。国外一些学者关于绩效考核的研究主要有以下观点:1990年,Campbell等人把绩效分为8个独立的成分:工作特定的任务熟练程度;工作非特定的任务熟练程度;书面与口头交流的任务熟练程度;努力;遵守纪律;为团体和同事提供便利;监督与领导;管理[2]。(1992)提出了平衡计分卡(BalancedScorecard)的概念。通过对企业在财务、客户、内部流程、客户和成长四个层面的绩效考核,将抽象的战略有效的转化为具体的员工行动[3][4]。Borman和Motowidlo(1993)在总结前人及自己的研究的基础上,提出了任务绩效(taskperformance)和关系绩效(contextualperformance)的概念。他们把任务绩效看作是组织所规定的行为,是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行为;关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲组织行为、组织奉献精神或与特定任务无关的所有行为,涉及到职责范围外自愿从事有利于组织或他人的活动[5]。Nickols等人(1997)认为要废止绩效评估而进行绩效管理,从绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则:第一,必须设定目标,目标必须为管理者和员工双方所认同;第二,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰表述出来;第三,目标本身应该是灵活的,应该足够反映经济和工作场所环境的变化;第四,员工应该把管理者不仅当作评价者,而应该当作是指导者,帮助他们达到成功[6]。Conway(1999)将人们对非管理职务的研究发展到对管理职务的研究。结果发现对于非管理职务来说,作业绩效中包含着职务奉献的成分,人际促进可以和任务绩效完全区分开;而对管理职务来说,任务绩效包含着人际促进的成分,职务奉献可以完全与任务绩效区分开。因此非管理职务与管理职务的关系绩效内容不同[7]。Fred(2000)指出应该把绩效考核的重心从考核转移到员工发展上来,关注员工的发展并且让员工更好地进行自我实现[8]。(2004)在《绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力(第2版)》中,对比研究了个性特质量表(TraitScales,TS)、成本相关产出法(Cost-es,CRO)、强迫选择量表(Forced-ChoiceScales,FCS)、行为尺度评定量表(BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARS)、行为观察量表(BehavioralObservationScales,BOS)、混合型标准量表(MixedStandardScales,MSS)等方法[9]。Smith(2005)提出绩效考核是人们操作的一种工具,要保证它的有效性,要求考核者准确地观察员工的重要表现,人的评判涉及从工作能力到加薪过程