文档介绍：万达集团的核心竞争力万达集团的核心竞争力万达集团的核心竞争力可概括为:敢创新,能执行,有文化。一、敢创新创新不是万达集团独有的,所有的企业都讲要创新。但是敢创新,真正敢为人先,敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈,少部分人会成为先进”,这就是创新的结果。创新者失败的很多,成功的很少,但只要有成功的楷模在起榜样的作用,就会激励很多后来人,朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死,才会有不同的科技进步,才会有不一样的商业模式。这种企业发展起来兴盛又衰亡,才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求”,讲的就是这个道理。无论做什么职业,一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干,冒险是自己看准了没有把握,但是模式清晰,方向准确,敢于尝试。蛮干是什么都不想,看着什么挣钱干什么。万达集团能够成为全国民营企业的龙头,用一句话概括:万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。第一步,搞旧改(旧城区改造)。万达集团成立于1988年,最初注册资金100万是借的,没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块,此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接,因为经过测算不盈利。万达集团动脑筋想办法,逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅,建大户型,做带淋浴的洗手间,把木窗换成铝合金窗,将木门换成防盗门;在推广方面,赞助一部电视剧,插播广告,效果非常好,房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元,价格提高几百元。小小的创新,让企业掘到了第一桶金,这成为万达集团发展的起点,并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20世纪90年代中期,万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。第二步,跨区域。为了做大规模,为了企业更好地发展,仅在大连是不够的,必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司,“不过你要真想做成一件事,就一定能找到办法;你若不想做某件事,你一定可以找到理由”,总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。于是万达集团又开创了一个记录,成为中国第一家异地发展的房地产企业,至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目,在全国所有的省、自治区、直辖市中,只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明,只有跨区域发展,才能把企业规模做起来。第三步,创模式。创造一个新的商业模式,已成为万达集团现在最核心的竞争力。到2000年时,万达集团已发展十几年,有了较大的现金流,利润也很高,企业有危机感,一直做住宅房地产,风险比较大,现金流不稳定。当时也曾投资制造业,如变电站设备厂、电梯厂、制药厂、做超市等等,但发现一个问题就是无法掌握核心技术,都是和他人合作,尽管万达集团是董事长单位,是大股东,但始终技术是一步一步买别人的,发展受限于人,成本很高。万达集团需要一个既领先别人,又有长期稳定现金流的商业模式。经反复研究,最后形成统一认识,做收租物业。既与原有业务相近,又可获得稳定的现金流,物业还有升值的空间。为了防止欠租,万达集团做大型收租物业,向500强收租。通过和沃尔玛反复洽谈,建立了战略合作伙伴关系,慢慢地累积起商业资源。现在与万达集团签订正式战略合作协议、愿意长期跟随万达集团的企业大概有1300多家,还有万达集团不愿签订捆绑协议的大概有1000来家,其中约百分之二十是境外的商家。万达集团的商业资源不仅包括商业零售、餐饮娱乐,还有酒店管理。在实践中我们发现,前期设计水平如何,决定后期运营的好坏,所以建立了万达商业规划院,这是目前中国唯一的商业设计院,有200多人的设计师团队,能独立完成大型城市综合体、五星级酒店以及文化旅游项目的设计,而且得到众多商家和国际酒店管理公司的认可。建立自己的商业规划院,所需费用大大小于委托欧美国家的设计公司。比如五星级酒店,如果委托国际公司做设计,一个酒店需要3000万元左右的设计费,万达集团每年做10个五星级酒店,至少节省上亿元。而且不仅节省成本,更重要的是掌握了核心设计技术。商业地产的运营管理,最初由项目建设团队负责,发现管理不好,后来委托别人也不行,于是万达集团就逐渐建立自己的商业管理团队。现在,万达商业管理公司是亚洲最大的连锁商业管理企业,到2011年底,管理的商业面积超过1000万平方米,今后每年还将增加几百万平方米的管理面积。万达集团建立了完整的商业地产产业链和独特的商业模式,形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互动,后期运营中反映出来的问题,能够在前期设计中立即得到解决。万达集团现在的研究重点课题是品质升级、动线流畅等。万达集团有自己的商业地产研究部,有20来人,不安排具体的设计任务,就是提出研究课题,做前期研究,所有这些,都为提升企业核心竞争力发挥重要作用。中国前20家房地