文档介绍：竞争对手分析多算胜,少算不胜,而况于无算乎!制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题:“在产业中我们与谁展开争斗,采取怎样的行动步骤?”“竞争对手战略行动的意义是什么,我们该如何严肃地对待它?”“哪些领域我们应该避开,以防竞争对手感情用事和不顾一切?”对竞争对手的分析有四种诊断元素():未来目标尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分,但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的、现行战略、假设和能力。什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手在做什么和能做什么现行战略该企业现在如何竞争竞争对手反应概要竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将做什么行动或战略转变?竞争对手哪里易受攻击?什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复?,对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事,但常常可以从下列各类中加以识别:不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司进入本产业可产生明显协同效应的公司进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司可能前向整合或后向整合的客户或供应商另一有价值的做法是预测可能发生的购并,无论是现在竞争者中发生的,还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位,或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意,从而,这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如,一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。目标考察还应当针对对多级管理层:公司级的、业务单位级的,甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。1、业务单位目标长期利益与短期利益风险偏好价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者?是否想当产业的代言人(可口可乐,长虹)?是否准备自行其是?亦或当技术潮流的主宰者(WINTEL)?组织结构及权力支配体系用人制度现有何种控制与激励系统?管理人员拥有股份吗?如何定期检查业绩表现?会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计,影响定价方法等。领导层意向领导层的稳定性(联想、方正)董事会制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标?是否由于许可证或合资合同带来了限制?管制法规2、母公司与业务单位的目标如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位,其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。母公司的目标对业务单位的影响母公司的总目标是什么?业务单位的战略地位母公司为什么要经营这项业务母公司为什么要经营这项业务高层管理人员的价值观(一体化、自由竞争、协同配合)一般战略业务的优先级多角化经营组织结构激励机制是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业务部门?领导偏爱3、业务组合分析和竞争对手目标当竞争对手是多角化公司的一部分时,母公司的业务组合分析对于解答上述问题有启发作用。4、竞争对手的目标及战略定位制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解了竞争对手的目标,就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当然这种位置不会永远存在,特别是要考虑到新加入者可能会进入一个每家公司都经营良好的产业。大多数情况下,公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。为此,公司需要找到一种战略,使其通过明显的优势抵御现有竞争对手和新加入者。:竞争对手对自己的假设竞争对手对产业及产业中其它公司的假设下述问题旨在弄清竞争对手的假设以及发现他们不完全理智和现实的地方:从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示。这些看法正确吗?竞争对手在某些特定产品,某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源?是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国别的差异?是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则?竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势明显的看法如何?竞争对手对其竞争者的目标和能力的看法表现如何?是过高还