文档介绍：公司背景中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年,是中国现代通信产业的支柱企业,也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业之一,连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元,总资产142亿元,现有员工4000多人,平均年龄29岁,72以上的员工具有大学本科以上学历,拥有硕士和博士生500余名,其中科研开发人员占员工总数的40。至2000年底,累计实现销售收入500余亿元人民币,上缴税金86亿元人民币,出口合同总额4亿美元,出口创汇15亿美元。 2000年,公司实现销售收入108亿元,在2001届全国电子信息百强企业中排名第12位。在2001年5月出版的《财富》杂志中,上海贝尔公司被评为中国最受赞赏的外资企业之一。新世纪的上海贝尔,将秉承团结拼搏、和谐创新、再创辉煌的精神,十五计划期间,年均增长超过30,在国内产业中继续保持领先地位,逐步发展成为世界级通信企业。上海贝尔拥有国家级企业技术中心,在交换网络、移动网络、数据网络、传输网络、网络应用和多媒体终端等领域具有国际先进水平。 17年来,公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络,建成了世界水平的通讯产品制造平台,积累了拥有自主知识产权的交换、网络、信令、、、智能、大规模集成电路设计等核心技术,能够为用户提供整体网络的全面解决方案。作为中国现代通信产业的支柱企业,上海贝尔一贯重视企业信息化建设和现代管理建设。早在1994年,上海贝尔就引进了公司的Ⅱ管理软件,1995年正式启动了Ⅱ,财务部、生产部等部门也有自己的管理信息系统。但Ⅱ仅仅局限于物料管理,没有财务和销售等信息,没和财务、销售集成。随着企业的发展和市场的变化,Ⅱ显得越来越力不从心。为了提升管理,提高管理效率和对市场的反应速度,1998年10月,上海贝尔正式决定上。经过14个月的努力,1999年,上海贝尔正式启动了,在国内较早地应用企业资源管理。管理呼唤新系统在90年代中期,Ⅱ还是相当先进的管理系统。它能借助计算机的运算能力以及系统对客户订单、物料在库和产品构成的管理能力,实现按客户订单计算物料需求计划,减少库存,优化库存。但是,不可避免的是,Ⅱ只是一种物料管理模式,它将财务控制、资产管理和销售分销等排除在外,不能适应形势的发展。买方市场初显端倪,而当时的上海贝尔对市场的反应速度不够快。 90年代中期以后,中国的通信市场竞争格局发生了根本的变化,由卖方市场向买方市场演进。一方面通信设备市场放开,国家降低了国外通信设备制造商进入中国的门槛,另一方面国内新兴设备制造商异军突起,竞争加剧。而上海贝尔****惯了卖方市场,没有做好迎接买方市场的准备,对市场反应不够快。各部门管理系统不统一,信息沟通不畅。根据某著名财务咨询公司所作的调查,当时上海贝尔内部竟然有9个不同的管理系统,如生产部、财务部、计划部等都有自己相对独立的系统,形成一个又一个的信息孤岛,造成沟通不畅。 1998年开始,上海贝尔开始了新一轮的发展高峰,公司初步进行了组织结构调整,许多业务流程需要调整。此外,公司使用的多数管理系统存在2000问题,系统自身亟待更新。这些问题,构成了公司管理创新的瓶颈,也在一定程度上阻碍了公司内部管理前进的步伐。事实证明,虽然上海贝尔一直走在管理最前沿,但在纷纭变幻的世纪之交的中国通信市场,原有的管理系统已越来越不能满足公司发展的要求。管理创新,需要管理系统更新;上海贝尔,呼唤全新的管理系统。艰难的开端相比Ⅱ而言,是企业资源管理新的发展阶段。它不只是计算机的应用问题,而且是一种全新的管理方式。除了物料管理以外,还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容,需要纳入设计和调整的内容相当多,导致系统设计相当复杂。·业务流程繁琐。上海贝尔拥有世界先进的通信设备制造平台,能够设计制造的产品涵盖了交换、移动、传输、数据、网络应用和多媒体终端等,生产工艺复杂,业务流程多。是个开放互通的系统,需要包容生产、销售、财务、人事管理等流程。而当时上海贝尔实行的Ⅱ管理对销售、财务、人事等都没有要求。因此,要引入,就要对企业管理各方面的业务流程都了如指掌,将各部门原来相对独立的业务流程进行整合和成文,并诊断现行的业务流程是否合理,对不合理的流程进行调整甚至重新设计。·基础数据准备复杂。引入,需要整理供应商、用户、物料、生产、销售、财务、人事等等各项数据,将这些数据整合成一个连贯的系统。而当时上海贝尔各部门使用着不同的系统,系统并不互联,信息也不互通。在不同的部门,即使是同一种物料,也有不同的编码,有不同的业务流程。显然,这项基础数据的准备工作,是一块上海贝尔启动不得不啃的不折不扣的硬骨头。·观念转变难。刚刚听说时,人们对它存在两种截然不同的态度。有的人把它神化,对它抱着不切实际的期望,认为有了,公司管理的一切问题都能迎刃而解。而有的人则害怕,